Lead yourself

Ситуационное лидерство

2012-02-04T09:26:00.000-08:00

Под понятием «ситуационное лидерство» имеется ввиду - возможность определенного человека эффективно действовать в некоторой ситуации. Представим себе ситуацию: на предприятии возникли конкретные проблемы с реализацией товара, сотрудники предприятия не готовы нести ответственность за происходящее и ждут указаний от руководства. Управленческий состав не может определить точную политику поведения на ближайший период, так как не имеет полной информации… картина ясна, но постает вопрос: кто осуществит контроль над ситуацией, и поможет предприятию выйти из создавшегося кризиса?

В подобном случае только наиболее ответственные люди готовы взять все в свои руки понести ответственность за все происходящее и именно их можно считать ситуационными лидерами.Нельзя сказать, что лидер имеет определенные навыки, если данные навыки не были продемонстрированы на практике. Только при определенной создавшейся ситуации человек может проявить свои способности зарекомендовать себя с определенной стороны.

Итак, ситуационный лидер – это человек, который способен возглавить команду по борьбе с последствиями создавшейся ситуации. Например, если вы затеяли ландшафтное проектирование, то будьте готовы к тому, что прийдется стать лидером и управлять командой. При этом лидер должен обладать решительностью, аналитическим складом ума, умением принимать решения в критических ситуациях и нести ответственность за принятие важных решений.

Фред Фидлер довольно углубленно рассматривал явление «ситуационного лидерства» и сумел разработать теоретическую и одновременно прикладную модель лидерства, о которых можно подробнее узнать в работах социолога. Последнее время ситуационное лидерство привлекает внимание все большего количества людей, которые работают в сфере тренинга, психологии, управлении бизнесом, частные предприниматели, которые готовы начать свой бизнес и так далее.

2009-02-16T04:20:00.000-08:00

Пацаны, а вам не кажется что вы в блогах переписываетесь ? это , наверное лучше делать в почте ? :)

Что нужно иметь в виду, занимаясь фандрайзингом

2008-12-04T07:08:00.001-08:00

1. Фанд-райзинг – не простое выпрашивание денег. Главное – работа, которую делает организация, проблема, которую необходимо решить, участие, которое может каждый принять в этом. Не надо начинать с выпрашивая денег – надо начать с рассказа о проблемах и нуждах ваших клиентов.
2. Люди дают людям. Надо сделать просьбу яркой, понятной. Иллюстрировать ее примерами.

3. Доверие. Человек, занимающийся фанд-райзингом, должен полностью доверять своей организации и разделять ее миссию, цели, философию. Организация должна вызывать доверие у дарителя.
4. Профессионализм. Человек, занимающийся фанд-райзингом должен постоянно совершенствовать свое умение быть конфиденциальным. Надо просить о тех пожертвованиях, которые потенциальный даритель может сделать. Надо устанавливать доверительные отношения с дарителем, помогать ему выражать свои эмоции при помощи пожертвований (самый лучший и верный даритель – даритель понимающий и доверяющий). Успешный фанд-райзинг – правильно подобранный человек просит правильно выбранное лицо о правильно определенной вещи в правильное время! Главное – надо просить. Вы никогда не получите то, о чем вы не просите!

5. Вовлечение добровольцев – пожертвования своего свободного времени, своих умений и знаний так же ценны, как и денежные пожертвования.
6. Используйте для фанд-райзинга любую возможность.

7. Благодарность – неотъемлемая часть фанд-райзинга. Даритель может пожертвовать еще, если будет отблагодарен.

Не надо начинать с выпрашивая денег – надо начать с рассказа о проблемах и нуждах ваших клиентов.
Главное – надо просить. Вы никогда не получите то, о чем вы не просите!

Каждому рейзеру посвящается...

2008-12-04T07:07:00.001-08:00

В защиту сбора средств: манифест руководителя НКО
Декабрь 3, 2008 | свое дело, личность, Сет Годин
Автор: Сет Годин
оригинал статьи
от 27 октября 2008 г.

Мне надоело извиняться за то, что я отвечаю за сбор средств.

Я работаю в замечательной некоммерческой организации (1), которая делает замечательные вещи в мире и решает насущные для мира проблемы новым мощным способом. Я верю в то, что мы делаем, и считаю, что мы можем стать катализатором изменений в том, как мир борется с бедностью.

Итак, почему один из моих наставников (человек с большим опытом работы в некоммерческом и общественном секторе) рекомендовал мне не браться за эту работу? "Будь осторожен", ― говорил он. ― "На тебя навесят ярлык. Раз однажды стал фандрейзером, то будешь фандрейзером всегда". (Фандрейзер (fundraiser) ― человек, который занимается сбором средств. Прим. переводчика.)

Он не понял, за какую работу я берусь.

Посмотрите вокруг на замечательных лидеров, которых вы знаете или уважаете. На что они тратят свое время? Они наполнены драйвом, страстью, видением, приверженностью своему делу и энергией. Они не удовлетворены существующим положением вещей в мире. Они готовы говорить с каждым, кто готов слушать о переменах, которые должны произойти в мире. И они создают команду и организацию, которая способна претворить такие перемены в жизнь.

Насколько хороша ваша идея? Насколько важна ваша цель? Настолько важна, что вы бросили другую жизнь и стали вести эту. Вы бросили другую работу, другую стабильную зарплату, другую еще большую зарплату, чтобы заниматься этим весь день, каждый день, годы, если не десятилетия, чтобы изменить мир и исправить несправедливость.

Сколько стоит ваше время? Начните с нижнего конца: если бы, вместо этого, вы работали в крупной компании или основали свою собственную или работали в инвестиционном банке или в консалтинговой фирме, сколько бы денег мир платил вам за ваши навыки? Несколько сотен тысяч долларов? Несколько миллионов долларов?

Это ваша исходная позиция. Теперь спросите себя: насколько важна проблема, которую вы пытаетесь разрешить? Пытаетесь ли вы обеспечить, чтобы у женщин было безопасное и доступное по средствам место для рождения ребенка? Новый способ получения питьевой воды, чтобы взрослые и их дети не болели? Защитить беженцев от геноцида? Предоставить возможность внешкольных занятий для детей из группы риска? Предоставить людям с хроническими заболеваниями место для встреч и взаимной поддержки?

Это кажется довольно важным.

Наша политическая система в основном подорвана, но сам факт, что кандидатам приходится выходить к людям и убеждать миллионы пойти и проголосовать за них, имеет большое значение. Это общение определяет условия дебатов; оно определяет, какие проблемы будут, а какие не будут подниматься. И оно определяет систему отчетности. Если Барак Обама действительно станет Президентом Соединенных Штатов, не полагаете ли вы, что он будет хотя бы немного более подотчетен тому миллиону людей, которые сделали пожертвования непосредственно на его предвыборную кампанию?

Какова ваша теория перемен? Сколько перемен осуществляется посредством услуг, которые вы оказываете? И сколько перемен осуществляется благодаря тому, что вы убеждаете остальной мир, что проблема, которую вы пытаетесь решить, и то, как вы пытаетесь ее решить, стоит того, чтобы уделить этому внимание? Имеет и то, и другое, а не только что-то одно.

В Соединенных Штатах осведомленность о проблеме рака груди на невероятном уровне, больше, чем о любых других формах рака. Тем не менее, рак груди в действительности является 5-ой основной причиной смерти от рака в Соединенных Штатах после рака легких, желудка, печени и толстой кишки (2). Тогда почему он получает наибольшее внимание и наибольшее финансирование?

Благодаря Нэнси Бринкер.

Старшая сестра Нэнси Сьюзан Комен умерла от рака груди в 1980 г. в возрасте 36 лет, через три года после того, как ей поставили диагноз "рак груди". В память о своей сестре Нэнси Бринкер создала фонд Susan G. Komen Breast Cancer Foundation, который с тех пор собрал 1 млрд. долларов на исследования, образование и медицинские услуги в области рака груди ― и обещала собрать еще 2 млрд. долларов в следующем десятилетии. Исследования рака груди финансируются лучше, чем исследования всех прочих форм рака (3), и это всё благодаря лидерской роли Нэнси Бринкер. Нэнси решила, что борьба с раком груди ― стоящая цель. Благодаря ее усилиям значительно больше ресурсов (государственных и частных) задействовано на разработку лекарства.

Здесь речь идет не о борьбе за ресурсы, а об увеличении доли пирога. За последние два десятилетия мы наблюдали беспрецедентный рост мировых богатств: на данный момент в мире существует 95 тыс. ультра-ценных людей ― людей, которые обладают инвестируемыми активами на $30 млн. или более (4). Помимо этого на сегодняшнем рынке есть более чем на $60 триллионов инвестируемых активов, и растущая доля этих средств предназначена прежде всего для долгосрочных целей ― решения крупных проблем, стоящих перед миром: нехватка энергии и воды, парниковые газы, глобальный товарный дефицит, обеспечение здравоохранением и образованием, борьба с нищетой… да что угодно.

Выделение этих ресурсов имеет большое значение.

Убедить наиболее влиятельных и богатых из известных вам людей, что выделение некоторой части их капитала для решения проблем, с которыми вы боретесь, имеет большое значение.

Вы посвящаете свою жизнь, свой дух, свою энергию, свою веру тому, чтобы претворить в жизнь ваше видение лучшего будущего.

Так почему же вы так боитесь просить у людей деньги? Почему вы боитесь сказать: "Эта проблема настолько важна и настолько неотложна, что это стоит вашего времени и денег, чтобы ее побороть. Я посвящаю борьбе с ней всю свою жизнь. Я прошу вас тоже выделить небольшую часть своих ресурсов на работу моей жизни".

Возможно, потому что:

1. Люди считают, что просить денег ― это просто означает просить денег. Это и верно, и неверно. Чаще всего это означает вдохновить людей на то, чтобы они увидели мир вашими глазами ― с таким же пониманием проблем и таким же видением того, как их можно преодолеть ― и убедить их в том, что вы и ваша организация действительно способны претворить это видение в жизнь. Ресурсы идут потом.

2. Люди считают, что рассказывать истории ― это дар, а не навык. Научиться этому ― быть эффективным рассказчиком, последовательно налаживать связи с разными людьми из разных сфер деятельности, убеждать их посмотреть на мир вашими глазами и присоединиться к вам на пути к лучшему будущему ― трудно, но это навык, как любой другой. Это правда, что некоторые рождаются с ним. Но тем не менее его можно приобрести и отточить, и если ваша НКО хочет добиться успеха, вам лучше иметь больше, чем одного или двух человек, которые на это способны.

3. Деньги = Власть. Наше общество проделало потрясающую работу по накоплению огромных богатств. В то же время богатство ассоциируется с властью ― не имея богатства, кажется, что ты не имеешь и власти. Так что если пойти к кому-то, у кого есть деньги, и сказать: "У вас есть необходимые ресурсы, пожалуйста, дайте часть из них мне", то это не похоже на разговор между равными.

Что если сказать: "У вас невероятно хорошо получается зарабатывать деньги. А у меня невероятно хорошо получается осуществлять перемены. Перемены, которые я хочу осуществить в мире, к сожалению, сами по себе не приносят много денег. Но зато какие перемены благодаря этому происходят! Это очень важные перемены. И то, что я знаю о том, как осуществлять перемены, почти так же ценно и важно, как и то, что знаете вы о том, как зарабатывать деньги. Так давайте разделять и властвовать ― вы продолжаете зарабатывать деньги, я продолжаю осуществлять перемены. А если вы сможете уделить часть своей жизненной мудрости в пользу перемен, которые я пытаюсь осуществить, то это будет еще лучше. Но большую часть времени мы оба будем продолжать делать то, что у нас получается лучше всего, и если мы будем продолжать работать вместе, то мир станет лучше".

4. Меня страшно пугает, что вы скажете "нет". Мы все терпеть не можем отказов. А если нам отказывают, когда мы просим денег, то это двойной пинок. Вы и так уже боялись попросить, а тут человек говорит "нет". Вся власть у них. Вы уходите, понурив голову, со смятой шапкой в руке.

Выбросьте из головы. Вы все еще посвящаете свою жизнь этой работе. Вы поделились с кем-то идеей. Сегодня вы их не убедили, но, возможно, вы привлекли их внимание. Возможно, вы убедите их завтра. Возможно, они расскажут друзьям. Возможно, вы научились чему-то, что поможет вам сделать свою презентацию лучше в следующий раз. По крайней мере, вы рассказали свою историю нужному человеку.

Вы осуществили перемены ― вы просто не получили денег в ответ.

Я встречал слишком много руководителей НКО, которые говорили: "Я терпеть не могу собирать средства. Я не занимаюсь сбором средств". Если вас нанимают на должность руководителя НКО и Правление сообщает вам, что вам не придется собирать средства, то либо их ввели в заблуждение, либо они вам лгут.

Скажите им, что они ошибаются. Скажите им, что ваша работа в качестве руководителя ― это быть проповедником своей идеи и убеждать других в необходимости перемен, которые вы хотите воплотить в мире. Скажите им, что если эту идею стоит поддержать, то они должны быть за нее двумя руками и поддерживать ее своим временем и деньгами и рассказывать своим друзьям о том, что эту идею стоит поддержать.

Посвящение времени тому, чтобы говорить с влиятельными людьми о переменах, которые вы надеетесь увидеть в мире, довольно сильно отличается от представления о сборе средств как о "необходимом зле".

Вы действительно считаете, что "настоящая работа" ― это ПРОСТО "программы", которые вы проводите (школа, которой вы руководите; питание, которое вы обеспечиваете; вакцины, которые вы разрабатываете; пациенты, которых вы лечите)? Вы действительно считаете, что всё на этом и заканчивается? Вы действительно считаете, что в современном мире, где перемены может осуществить любой и в любом месте, не имеет смысла убеждать людей и набирать темп, порождать воодушевление и создавать движение?

Конечно, ваши программы или инвестиции ― это реальная работа. Но проповедовать, общаться, делиться идеями, убеждать, уговаривать и прессинговать ― это тоже реальная работа. Такой же реальной работой является видео, фотографии, истории и идеи.

Если ваши идеи, программы, люди и видение такие замечательные, разве не должны люди захотеть полезть в карман и профинансировать их? Если на эту работу стоит потратить свою жизнь, разве не должны вы или кто-то в вашей организации уметь убедить других, что это работу стоит поддержать?

В мире коммерции не возникнет никакого движения, пока у вас не будет продукта, приковывающего к себе внимание, с приковывающей к себе историей, которая победит на рынке идей и побудит людей действовать. Людей так воодушевляют продукты от Apple, что они пишут в блогах о следующем релизе, рыскают по Интернету в поисках зарегистрированных патентов, распространяют идеи и слухи о том, что выпустят следующим, и убеждают людей вокруг, что Apple ― это круто. Думаете, это произошло бы без того, чтобы Стив Джобс жил и дышал этим брендом каждый день без исключения?

Так почему же в некоммерческом секторе мы создаем иллюзию того, что рост, перемены и влияние могут появиться без такой энергии и увлеченности?

В умах витает такая невысказанная идея о том, что "фандрейзеры" могут выполнять свою работу в вакууме, ведя тихие маловажные разговоры с безымянными и безликими богачами, а тем временем люди, которые выполняют реальную работу (те, кто проводит программы), могут заниматься своим делом в отрыве от этих разговоров и не имея с ними ничего общего.

Какая потеря времени!

Разве вы не считаете, что создав сообщество, в котором участвуют заинтересованные, приверженные, страстные проповедники своего дела, мы создадим цикл позитивной обратной связи, который усилит перемены, которые вы надеетесь претворить в жизнь? Не важно, состоит ли это сообщество из 300 влиятельных, умных, богатых людей или из 3 млн. обычных людей, которые верят в вас и в перемены, которые вы надеетесь осуществить. Если вы страстны и проявляете подлинный интерес и предоставите им возможность помочь, они усилят ваше воздействие.

По крайней мере, нам нужно новое слово. Сбор средств подразумевает сделку ― я собираю средства у вас, а вы не получаете взамен ничего.

Я бы скорее хотел стать проповедником, рассказчиком, педагогом, переводчиком, человеком, стучащим по столу, оратором на импровизированной трибуне, женщиной с мегафоном, кандидатом за перемены. Я хочу поговорить как можно с большим количеством людей о своих идеях ― будь то лично, через новостной бюллетень, на Facebook, через Twitter, в журнале Economist, на конференции TED или в Давосе ― и привлечь их внимание к переменам, которые я надеюсь осуществить в мире.

А вы?
1 Он называется "Фонд Акумен" (www.acumenfund.org или http://blog.acumenfund.org).
2 http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs297/en/index.html
3 http://www.cancer.gov/cancertopics/factsheet/NCI/research-funding или http://well.blogs.nytimes.com/2008/03/06/cancer-funding-does-it-add-up/
4 http://www.us.capgemini.com/worldwealthreport07/State_of_the_World_Wealth_2007.pdf. (Возможно, кризис в октябре 2008 немного повлиял на цифры, но богатств в мире все еще много).

о партнерствах

2008-11-20T13:43:00.001-08:00

Когда кто-то начинает свое дело, они просят меня дать им несколько советов о том, как быстро поставить на ноги свой бизнес. После того как я говорю о привитии долгосрочного маркетингового менталитета, я часто обрисовываю для них путь создания стратегических партнерств. Создание одного-двух партнерств может повлечь за собой мгновенный и постоянный поток клиентов.

Вот несколько очевидных способов их развития:

Собирается группа поставщиков коммунальных услуг для активной рекламы своих услуг среди клиентов друг друга и создает целую сеть поставщиков. Таким образом сантехник, электрик, специалист по отоплению и вентиляции, служба содержания газонов, кровельная служба и охранное предприятие создают совместные маркетинговые материалы с купонами и специальными предложениями, а технические специалисты оставляют их клиентам после каждого вызова.

Или пример сервисной компании.

Бухгалтер, банкир, страховщик, юрист, ИТ консультант и консультант по менеджменту собираются вместе и проводят семинары на один или полдня. Каждый приглашает свою клиентуру и получает выход на клиентов своих партнеров.

Но больше всего мне нравится, когда пара компаний, которые обычно не работают вместе, могут найти творческий способ извлекать взаимную выгоду, потому что это создает больше шумихи, чем типичные логичные взаимоотношения.

Например:

1) На прошлой неделе я был в Колорадо и зашел в кофейне, которая предлагала бесплатные ежедневные уроки рыбной ловли нахлестом в речке, которая течет за кофейней. Семьи приходили на бесплатный урок, и кофейня получала заказы каждый день. Урок проводил местный магазин рыболовных принадлежностей, который каждый день записывал участников на свои организованные поездки на рыбалку (владелец кофейни сказал, что некоторые приходили просто посмотреть).

2) Консалтинговая фирма в области ИТ хотела заключить партнерские отношения с дипломированными бухгалтерами в крупных фирмах, и чтобы привлечь к себе внимание, они приводили с собой массажистку, так что пока бухгалтеры слушали презентацию, им делали массаж спины. Не только эта ИТ компания стала заметно выделяться среди других и получила внимание со стороны бухгалтеров, которые иногда не выказывают большого энтузиазма, но и массажная компания получила новых клиентов.

Два ключевых условия, чтобы такое партнерство добилось успеха:

1) Оно должно быть нацелено на одного и того же идеального клиента
2) Партнеры должны доверять друг другу, чтобы оказывать хорошие услуги — это в конце концов хорошие рекомендации.

А какое наиболее творческое партнерство приходилось наблюдать вам или в каком вы участвовали? Добилось ли оно успеха?

Цитаты

2008-11-08T21:53:00.001-08:00

Смелость – это не отсутствие страха, а скорее осознание того, что что-то другое может быть намного важнее страха.
(Ambrose Redmoon)

Трус пугается и убегает, герой – пугается, но все же продолжает намеченное
(Неизвестный автор)

Думать и действовать иначе, чем подавляющее большинство ваших друзей, чем большинство людей, которых ты видишь каждый день – это, возможно, и есть наиболее сложный акт героизма, который вы можете явить.
(Theodore H. White)

Через двадцать лет вы будете более сожалеть о том, чего НЕ СДЕЛАЛИ, чем о том, что вы СДЕЛАЛИ. Поэтому, отбросьте сомнения. Уплывайте прочь от безопасной гавани. Поймайте попутный ветер своими парусами. Исследуйте. Мечтайте. Открывайте.
(Марк Твен)

Если человек не предпринимает попытки сделать больше, чем он может, то ему никогда не удастся сделать все, на что он способен.
(Henry Drummond)

100% непредпринятых попыток, не увенчаются успехом.
(Wayne Gretzky)

Герой, не храбрее обычного человека, но его храбрость длиться на 5 минут дольше
(Ralph Waldo Emerson)

Я не могу сделать всего, но могу сделать хоть что-то. И именно потому, что я не могу всего, я не откажусь от того, чтобы сделать что-то, что я действительно могу сделать.
(Edward Everett Hale)

Действия не всегда приносят счастье, но без действий счастья не бывает.
(Benjamin Disraeli)

Тот, кто ничего не сделал, так как мог сделать лишь что-то малое – тот совершил великую ошибку.
(Edmund Burke)

Мы не способны изменить длительность своей жизни, но мы можем сделать что-то в отношении ее широты и глубины.
(Shira Tehrani)

Для меня, жить ради определенного результата – значит приговорить себя к продолжительному разочарованию. Моя единственная награда заключается в действиях, а не является их следствием.
(Hugh Prather)

Провал (неудача) – это всего лишь еще одна прекрасная возможность попробовать еще раз. И на этот раз быть более мудрым.
(Неизвестный автор)

Поражение – не поражение, если только вы не признаете его таковым в своем сознании.
(Брюс Ли)

Всегда найдется бесплатный сыр в мышеловках, но мыши попавшиеся в них - несчастны.
(Неизвестный автор)

Самое сложное в том, чтобы подняться на верхнюю ступеньку лестницы, это пробраться через толпу у ее основания.
(Неизвестный автор)

Наша величайшая слава не в том, что мы никогда не терпели поражения, а в том, что мы всегда поднимались после падения.
(Ralph Waldo Emerson)

Ничто не обладает такой силой, как доброта; ничто не может быть столь мягким и добрым, как настоящая сила.
(St. Francis De Sales)

Мы не осмеливаемся сделать что-то не потому, что это сложно; напротив все кажется сложным, потому что мы не осмеливаемся это сделать.
(Seneca)

Вы действительно встаете на путь к успеху, когда осознаете, что неудача – это всего лишь объездной путь.
(Аноним)

Провал (неудача) – это не единичное внезапное событие. Ваш провал не возникает внезапно. Напротив, неудача появляется, когда вы совершаете одни и те же ошибки изо дня в день.
(Джим Рон)

Успех – это умение правильно применить неудачу.

Если вы будите иметь веру с горчичное зерно...

2008-11-08T02:29:00.000-08:00

«Если вы будете иметь веру с горчичное зерно и скажете горе сей: “перейди отсюда туда”, и она перейдет; и ничего не будет невозможного для вас» (Мф. 17, 20).

Это правда. Это не фигуральное выражение. И не образное сравнение.

Приведу немножко примеров (как позитивных, так и не очень):

Ленин. Общемировое влияние. Начинал он с того, что проводил беседы о коммунизме. Встречался с рабочими после работы и рассказывал им о справедливом общественном строе. После каждой встречи передевался. Лично вёл 5 бесед в неделю. Результаты мы знаем. После того как произошла Октябрьская революция в западных государствах резко поднялись зарплаты у рабочих. Капиталлисты увидели (к сожалению на примере нашей страны) реки крови и испугались за свои шкуры. В России он стал иконой при жизни.
Махатма Ганди. Ненасильственным образом освободил Индию от владычества Англии. Начинал с того, что ставил раскладушку около посольства Англии с плакатиком против оккупации. О нём писали в газетах в разделах фельетоны и приколы. Потом англичане жестоко боролись с протестами. Дошло до того, что расстреляли около несколько тысяч людей (я знаю только об одном эпизоде, но в реальности их было намного больше). Махатма убеждал свой народ не делать революции. И это несмотря на жестокость англичан и многочисленные жертвы своего народа. Он говорил, что после того как англичане уйдут должны остаться дружеские отношения с ними. Индусы отказывались работать на англичан, а их избивали и убивали за это. Так длилось достаточно долго. До тех пор пока англичане не почувствовали себя полными козлами. И весь мир стал их считать мерзкими козлами. И они ушли. Сейчас в Англии и США индусов в сотни раз больше, чем русских. Они вовсю пользуются налаженной янки мировой инфраструктурой. Индия - лидер оффшорного программирования. Английский у них до сих пор второй государственный язык.
Сергей Королёв. Мечтал делать ракеты. При Сталине попал в лагерь, на Магадан. Два года изнуряющих работ на золотом прииске, где чуть не умер и подорвал здоровье. Потом всю жизнь ненавидел золото и называл его “золотишко”. Потом работа в тюремной шарашке - 4 года. Еле-еле смогла его мать пробить освобождение с приисков используя поручительства некоторых знавших его депутатов Верховного Совета. В послевоенной разрухе Королёв смог найти и убедить людей, котрые были согласны работать примерно на таких условиях: “Ты начальник цеха. - А где цех? - Вот цех (показывает на чистое поле).”. И ему и его помощникам приходилось организовывать всё с нуля. Королёв дважды встречался лично со Сталиным. Были подписаны приказы о создании ракетного вооружения. Королёв мечтал на Марс, но он это скрывал. Он “продавал” военные проекты, которые правительство покупало, а потом чуть ли не в нагрузку, заодно запустил спутник, человека в космос. При этом всю жизнь он был настолько засекречен, что его даже на публичный банкет, где был Гагарин его не пустили. Сказали, что это только для людей имеющих непостредственное отношение. В итоге своими успешными действиями заслужил необыкновенный авторитет у правительства. “Открывал двери ногой” в кабинеты министрам. У СССР не было космической программы. Был Сергей Павлович Королёв. Лишь неожиданная его смерть помешала СССР навсегда отнять космический приоритет у американцев. Они смогли полететь на Луну, а Королёв разрабатывал марсианский проект, в котором Луна - это была тренировочная стадия! После его смерти подведомственные Королёву предприятия стали конкурировать друг с другом вместо того, как было при нём, чтобы работать сообща. И лунная программа провалилась. Печально. Фраза, которая характеризует этого великого человека: «Ракета под водой — это абсурд. Но именно поэтому я возьмусь сделать это». Мы изучаем менеджмент по Ли Якокке, который поднял Крайслер и тому подобным гуру менеджмента. А у нас есть такие гиганты менеджмента, организующие небывалых масштабов и интеллектуальной высоты предприятия, которым западные хитрюги и в подмётки не годятся! Полуразрушенный СССР опередил самую богатую страну мира - Америку в космической программе. Да так опередил, что в Америке были организованы срочные правительственные заседания по проблемах образования в стране, чтобы понять и предотвратить причины американского отставания.
Программа шатлов - закрыта. Это была большая и очень дорогая ошибка Америки. “Союзы” и межконтинентальные ракеты, созданные Королёвым летают до сих пор (модифицированные, конечно). И американцы летают на МКС на “Союзах”. Когда одного американского космического туриста спросили “Вы не боитесь лететь в космос?” Он ответил: “Космические корабли Союз о-о-о-чень надёжные“.
Это правда.

Стим - кто бы ты ни был

2008-11-06T13:26:00.000-08:00

Плевать, кто ты: слесарь, бизнесмен или музыкант,
Занят делом или не вылазишь из кабака,
Смотришь свысока на мир или по-простому,
Служащий метро или акционер Газпрома,
На диване с вискарём или за рулём авто,
В трениках на лавке или в парке в шляпе и пальто,
На заводе у станка или в армии с АК,
Мирный малый или не решаешь спор без кулака,
На районе с пацанами или с девушкой в кафе,
Дома или на работе, трезвый или под шафе,
Патриот или давно уехал из своей страны,
Адекватный парень или обожрался белены,
Носишь майку «ЦСКА» или болеешь за «Зенит»,
Хочешь стать известным или, может, уже знаменит,
Непохож на остальных или теряешься в толпе, –
Мир принадлежит тебе.

Припев:
Кто бы ты ни был – мир в твоих руках,
Действуй наверняка,
Умри или убей –
Мир в твоих руках!

Как Nas на «Illmatic», только true, а как иначе, братик?
Без разницы, кто ты – любой сможет с миром ладить.
Уважаешь порошок или с утречка пивасик,
Пофиг, как зовут тебя: Саша, Дима или Вася,
Главное – дела здесь, главное – желать
Сделать что-то для других и не привыкать унывать,
Хотя, наверно, пофиг, что ты думаешь сейчас,
Просто знай, ты можешь всё изменить в раз.
Это твоя судьба, и тебе решать в ней.
Если слова непонятны – я постараюсь понятней:
Не теряй момента, делай то, что должен,
Делай то, что любишь, делай то, что можешь.
И неважен цвет кожи для таких движений,
Никто же сам не выбирает место своего рожденья.
Жизнь состоит из поражений и побед,
Ты должен помнить то, что мир принадлежит тебе.

небольшая статейка.

2008-10-26T01:43:00.000-07:00

Я думаю никто не будет со мной спорить, что по мере развития – повышается квалификация prodajnika. И если на первом этапе новичка – от него требуется гиперактивность в наборе клиентской базы, освоении продукта который он продает...То на следующих этапах уже идет формирование профессионала, который уже от «теории средних чисел» переходит к более тонкой работе...

Что я имею ввиду??? Прямые продажи – очень интересная и многогранная работа, через некоторое время формируются специальные навыки например: коммуникабельность, самоорганизация и т.д... Prodajnik уже начинает подмечать некоторые вещи, которые не всегда видит простой офисный работник, который не общается с клиентами. Prodajnik начинает разбираться в людях, предугадывать события...ну, а как вы хотели??? При такой практике, при таком количестве проведенных встреч, и совершенных «холодных звонков»...

И через некоторые время приходит этап, когда «количество перерастает в качество». Мастерство достигает такой вершины, что на первый план выходит уже не «больше-больше звонков и встреч»(хотя этот момент тоже упускать нельзя!), а «БИТЬ ТОЧНО В ЦЕЛЬ»! Или как говорят в дзюдо: «Один бросок, но в нужный момент!», или в кекушин-карате: «Один решающий удар – чтобы обезвредить противника!». Понимаете о чем я? Сделка уже заключается не потому, что предыдущие 99 потенциальных партнеров отказали, а потому что используя свое мастерство ты:

- собрал информацию
- провел анализ
- «ударил точно в цель» - т.е. предложил именно ТО, и сделал это ТАК – как надо клиенту!!!

Но я говорю не только в рамках: выяснил и удовлетворил потребности! Я имею ввиду более широкую область: нужно и вовремя пошутил, нашел что-то общее установил связь.

И немного о потребностях
Вообще потребности – это более широкое понятие, и они могут быть абсолютно не связаны с вашим продуктом! Когда я продавал рекламу, некоторые мои клиенты покупали у меня не потому что она им была нужна – как это ни смешно! Кто-то покупал:

1) потому что любил во время встреч беседовать со мной на философские темы(я подметил эту особенность и сделал «удар точно в цель» - когда стал на встречах разговаривать с ним именно на эти темы;

2) хотел слышать от меня новости про конкурирующие рестораны и вообще рынок общепита в городе(т.к. я активно тогда общался со многими рестораторами)
3) хотел видеть свой портрет на рекламе в журнале, но стеснялся про это сказать. Когда я это понял то «подготовил почву» - именно это предложил клиенту – он с радостью заключил договор!

4) интересовался восточными единоборствами, а т.к. я тоже ими активно занимался – то мы нашли язык в этой области, а побочным результатом была сделка.

Но понял я это все и начал так делать, когда уже прошло время и я превратился из новичка в более опытного prodajnika.

схема достижения целей

2008-10-12T02:28:00.000-07:00

2008-10-12T01:18:00.000-07:00

от Блог Находчивого Продавца автор: Артём Фарьевич

Всем известно, что второго шанса произвести хорошее первое впечатление не бывает. Но мало кому известно, что у нас есть от 7 до 70 секунд до того момента, как незнакомый человек сложит о нас свое мнение.

Вот мои семь подсказок как произвести позитивное первое впечатление.

Первая. Лучший способ произвести хорошее первое впечатление – это сразу же показать, что ваш собеседник является ключевой фигурой разговора и что именно он в центре событий. Дайте понять, что вы лишь вторая по значимости фигура в этом разговоре.

Наверняка, вы замечали, что тот человек, который на протяжении всего разговора говорит только о себе и не дает окружающим вставить и слова – вызывает желание в следующий раз избежать разговора с ним вообще.

Всякий кто говорит о себе больше, чем говорите о нем вы, не заставит вас говорить о нем.

Вторая. Вы произведете великолепное первое впечатление, если продемонстрируете, что вы хороший слушатель. Вот несколько позитивных устных реплик:

Хмммм ……….. интересно!

Расскажите мне больше, пожалуйста!

Что вы собираетесь делать дальше?

Также вы докажите, что вы являетесь хорошим слушателем, если будете поддерживать постоянный зрительный контакт.

Третья. Используйте имя вашего нового знакомого как можно чаще.

Например: Иван Иванович, что вы думаете по поводу ….? или Мне очень интересно ваше мнение, Ольга Яковлевна.

Вы произведете отличное впечатление, если в начале разговора несколько раз произнесете имя собеседника. Таким образом, вы сделаете разговор более личным.

Четвертая. Будьте осторожны с юмором. Возможно, одна хорошая шутка и может растопить лед между вами и вашим собеседником, но лучше избежать этого, чтобы не вызвать обратную реакцию. На данном этапе вы не знаете «чувствительность» вашего нового знакомого и рискуете установить барьер, который сложно будет преодолеть.

Пятая. Откажитесь от необходимости быть правым. Противостояние только разрушит взаимоотношение, еще до того, как они будут построены. Ждите того момента, как установите доверительные отношения с человеком, и только потом доказывайте свою правоту.

Шестая. Внешний вид имеет большое значение. Не обязательно быть в курсе всех событий в мире моды, чтобы уметь хорошо и со вкусом одеваться. Просто запомните одно правило: Не одевайтесь для той работы, которую сейчас имеете, одевайтесь согласно той работе, которую хотите иметь. Я уже писал на эту тему, вы можете вернуться и почитать как хорошо выглядеть.

Седьмая. Говорите ясно, уверенно и убедительно. Первое впечатление зависит от стиля и манеры разговора человека, возможно даже больше чем нам того хотелось бы. Люди судят о нашем интеллекте, воспитании, образовании и даже о наших лидерских способностях по тем словам, которые мы выбираем и как мы их преподносим.

Заключение: В продажах, как ни в какой другой области очень важно завоевать доверие и расположить человека уже с первых минут. Но явяется ли это главным? Или может быть это не так важно, как кажется? Можно ли продавать без доверия? Если у вас был такой опыт, расскажите.

Продовцом рождаются или становятся ?

2008-10-12T01:06:00.000-07:00

от Блог Находчивого Продавца автор: Артём Фарьевич

В моем последнем интервью Вадиму Рябову мне задали вопрос: «Как вы думаете, специалистом по продажам может стать любой человек?». Я высказал свою точку зрения, ответил, что теоретически да, но практически это зависит от многих факторов.

Несколькими днями позже я решил найти обоснованный и подкрепленный фактами ответ на вопрос: «Продавцами становятся или рождаются?». И стал искать в сети информацию по этому поводу. И вот, что мне удалось найти.

Оказывается, за последние 25 лет было проведено три независимых исследования, целью которых было практическим путем выявить от каких качеств и навыков зависит эффективность работы продавца.

Организаторами исследований стали Гарвардский Университет, Gullup Organization, HP Chally Group. Результаты были опубликованы в книгах «Раскрой Свой Потенциал Продавца» и «Достигай Максимума В Продажах».

Поразительно, но все три исследования дали один и тот же результат – очень малому количеству людей удается стать лидером в продажах. 94% продаж всех товаров и услуг осуществляется посредством только 4% продавцов.

Обладают ли эти 4% продавцов врожденным или приобретенным талантом? На эту тему также было проведено множество исследований. И вот, что удалось установить.

Соотношение способности продавать (количество предпринятых попыток) к конечному результату (закрытию сделки) колеблется между 33% и 68%. А это означает, что в среднем, 50% успешных сделок достигнуто только благодаря врожденным талантам продавца.

Также были выявлены основные способности, от которых зависят результаты в коммерции.

1. Талант (Врожденное качество)

2. Знание Продукта (Приобретенное качество)

3. Умение Продавать (Приобретенное качество)

4. Мотивация (Приобретенное качество)

5. Презентация (Приобретенное качество)

Когда человек обладает этими факторами и применяет на практике, у него есть все возможности оказаться в числе 4% лучших продавцов.

Согласно заявлениям Craft Organization, почти 20% их двух миллионов людей, прошедших тестирование, обладают врожденной способностью продавать. Согласно исследованиям HR Chally Group 62% выпускников учебных заведений находят работу связанную с продажами.

Рекомендации, которые дали организаторы исследований, компаниям, занимающимся продажами: Ищите людей, обладающих врожденным талантом!

Заключение: Очень хочется узнать вашу точку зрения. Согласны ли вы с тем, что успешным продавцом нельзя стать, им можно лишь родиться? И почему вы так считаете?

2008-10-05T05:41:00.001-07:00

Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B.

В статье мы расскажем о том, как построить структуру отдела продаж и о факторах влияющих на ее построение. Вначале речь пойдет о специфике продаж в сегменте B2B и о важности построения при эффективной системы сбыта. Далее речь пойдет о маркетинговой стратегии и о влиянии ее на структуру продаж. Также мы рассмотрим распределение функций в работе отдела продаж и о влиянии этого фактора на структуру.

В конце мы рассмотрим модельный пример.

Специфика продаж B2B

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыты и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими.

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:

Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.
Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.
Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.
Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

От стратегии к структуре

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

«Кому продавать?»
«Что продавать?»
«Как продавать?»

Маркетинговый каналы.

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который нам необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнеров?» Возможно, мы захотим использовать оба канала. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.

Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать аспекты, связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брендингом и т.д.

К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных ресурсов, потеря управляемости при экстенсивном росте, повышение себестоимости продаж.

К достоинствам партнерского канала относятся

скорость выхода на рынок,
широту географического охвата рынка,
возможность фокусировки разных партнеров на различных сегментах

Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач и основная - управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другой проблемой партнерского канала является удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.

Для небольших и средних компаний иногда имеет место работа сразу по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток – конкуренция между продажами собственного отдела продаж с партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.

Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.

Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.

Фокусировка

Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Особенно это касается В2В. Себестоимость продаж «все для всех» будет слишком большой. Отказавшись от малоперспективных направлений, компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.

Соответственно, мы должны дать ответ на следующий важный вопрос: «Каким образом сфокусировать деятельность нашего канала продаж?»

Фокусировка на сегментах потребителей

Фокусировка может происходить:

По специфике деятельности клиентов
По регионам продаж
По каналам продвижения
По величине одного заказа
По продуктам

Фокус должен найти свое отражения в организационной структуре отдела продаж. В итоге, мы можем иметь московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж гос. структурам и частному сектор и т. д.

В случае если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В это случае мы можем закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.

Возможно, мы посчитаем эффективным использовать комбинацию различных подходов, например определенным клиентам продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.

Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную комбинацию различных интересов на разных сегментах. Как хорошо видно это не простая и не алгоритмируемая задача – заведомо «правильных» решений здесь не существует. Необходимо чтобы конечная структура отражала стратегию бизнеса.

От функций к структуре.

После того как мы ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические вопросы “Что нужно делать?”, “Кто должен выполнять эти функции?”, “Кто кому подчиняется?” “Как идет взаимодействие?”.

Для начала клиента нужно найти, затем провести первичные переговоры, далее может потребоваться замеры и экспресс аудит ситуации в компании заказчика, после этого составление предложения и обоснование цен и т. д.

В простейшем случае все эти функции выполняет менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно.

Различные функции требуют совершенно разных компетенций, предъявляют разные требования к квалификации менеджера. Логичным представляется делегирование части функций на другой персонал, который будет специализироваться на выполнении именно этих функций.

Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивали всех клиентов и вели переговоры. На втором этапе логичным представляется найм ассистента на обзвон. В случае крупных компаний это уже приводит к созданию своего сall центра.

Соответственно таким образом можно выделять отдельные функции и далее создавать отделы под эти функции. Ниже мы приводим несколько важных примеров.

Служба общих продаж

Активно развиваясь на рынке, компания постоянно сталкивается с клиентами, работа с которыми для нее не выгодна. Например, это может быть слишком заказчик с маленьким заказом, клиент для которого цена – единственный критерий выбора. Работа с такими клиентами может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.

С другой стороны просто отказываться от таких заказов зачастую может быть не выгодно исходя из стратегических соображений. Небольшой заказчик может со временем вырасти и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.

Для работы с такого рода заказчиком можно организовать отдельный отдел – службу общих продаж. Это будет подразделение компании, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки работает с неинтересными клиентами, но с другой стороны не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, будут не критичны для развития компании.

Служба поддержки продаж

Иногда продукция компании является настолько сложной, что менеджер компании не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определения цены на него может быть очень сложной задачей. Если недостаточное знание тонкостей продукта мешает менеджерам продавать, нужны консультанты, которые ответят им на все нужные вопросы. Если менеджер на расчет контракта тратит значимую часть своего рабочего дня – нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

Таким образом, служба поддержки продаж необходима, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров по продажам и снять с них часть обязанностей.

Работа с новыми и постоянными клиентами

Продажи в B2B состоит из двух важных направлений. Первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов, второе – со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов.

Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Им требуются разные компетенции и разная степень вовлечения в бизнес клиента. Поэтому иногда есть смысл создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.

Если не квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые, как известно, являются важнейшей составляющей любого бизнеса, то можно прогореть достаточно быстро. Стоимость привлечения нового клиента, намного превышает стоимость удержания старого.

С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами бизнес со временем умрет.

Компании необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это на структуре отдела продаж.

Место отдела маркетинга в структуре коммерческого отдела.

Важным вопросом остаются подразделения, отвечающие за маркетинг и PR. Основной вопрос, который при этом возникает это должен ли отдел маркетинга подчинятся отделу продаж, или отдел продаж подчинятся отделу маркетинга или два этих отдела подчиняются генеральному директору. Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Тем не менее, мы все-таки рекомендуем в компаниях B2B подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.

Соответственно последней важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение отвечающее за привлечение новых клиентов: реклама, PR, выставки, интернет-маркетинг и телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование горячих клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, передается в отдел отвечающей за продажи новым клиентам.

Таким образом, функция по созданию потенциальных клиентов делегируется в отдел продвижения (его еще называют отделом развития продаж), а отдел продаж новым клиентам концентрируется на собственно процессе продаж.

Кроме продвижения маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проведение исследований, разработка стратегии, развитие ассортимента, ценообразование и т. д.). Все эти функции в небольших компания выполняются непосредственно генеральным директором и директором по продажам, но в средних компаниях уже появляются аналитические отделы.

Можно сказать, что в целом мы рекомендуем иметь в коммерческом департаменте средних компаний B2B три отдела: продаж, продвижения и маркетинговой аналитики, каждый из которых должен заниматься своим делом, но при этом эффективно взаимодействовать с другими.

Модельная структура

Условия

Данный пример целиком выдуман автором статьи, с целью иллюстрации тезисов. На упомянутых рынках на самом деле работают другие компании с соответственно отличной структурой отдела сбыта.

Компания “Мы все отделаем” – один из ключевых игроков на рынке внутренней отделки помещений. Конечными клиентами компании могут выступать торговые центры, производственные и складские помещения, офисы всех классов, коттеджи и квартиры.

Есть возможности для продажи широкой линейки продукции.

Маркетинговая стратегия

Принято решение уделять основное внимание торговым центрам и офисам.

Продуктовая линейка будет включать в себя перегородки, полы и потолки.

Также принято решение работать как с Москвой, так и с регионами, хотя московский рынок при этом будет считаться приоритетным. В московском регионе компания будет работать с клиентами, в основном, напрямую. Будет вестись также работа с партнерами из смежных отраслей (например, архитектурные и дизайн бюро, вентиляция и т. д.), для реализации совместных проектов.

В крупнейших регионах будут открыты представительства, а в остальных будет вестись продажа через дилеров(строительные и мебельные компании).. Также компания будет работать со странами СНГ.

Построение структуры.

Структура компании будет выглядеть следующим образом.

В коммерческом департаменте будут выделены два основных направления

1. региональные продажи

2. московские продажи

В первом направлении будут выделены следующие сектора:

1.1 сектор продаж через представительства

1.2 сектор продаж через дилеров по России

1.3 сектор продаж через дилеров по СНГ

Последние два сектора требуют разделения из-за специфики работы с зарубежными странами (оформление таможенных документов и т. д.) и соответственно выделение менеджеров, имеющих подобный опыт.

Во втором направлении будут выделены следующие отделы:

2.1 продажи торговым центрам

2.2 продажи элитным офисам

2.3 продажи офисам класса С и D

2.4 служба общих продаж

Выделяя эти три подразделения мы учли, что работа на разных сегментах требует разных подходов к клиенту, разных знаний о потребностях клиентов, системе принятия решений и т. д. В первых трех отделах будут работать как менеджеры по продажам, так и их ассистенты. В четвертом отделе ассистенты не предусмотрены.

Для привлечения новых клиентов будет организован

3. отдел продвижения.

Соответственно в нем будет выделены следующие сектора

3.1 реклама и PR

3.2 партнерский сектор (организация директ рассылки, проведение семинаров и. д.)

3.3 выставки

3.4 интернет маркетинг

3.5 директ маркетинг

Учитывая, что продукты компании достаточно сложные нам потребуются эксперты в определенных областях, для того чтобы они могли помочь менеджерам по продажам.

Поэтому мы создаем

4. отдел продукт менеджмента.

В этом отделе мы соответственно выделяем три сектора:

4.1. сектор перегородок

4.2 сектор полов

4.3. сектор потолков

Руководители секторов (продукт менеджеры) будут собирать информацию о конкурентах и потребителях своего продукта, вести аналитику по своему продукту, разрабатывать стратегию, устанавливать цены, давать консультации, помогать менеджерам на переговорах с клиентами при крупных проектах и т. д.

Соответствие структуры задачам компании

Структура, которую мы создали – достаточно сложная. Более того, для тех условий, которые мы привели может быть несколько решений.

Например, для учета продуктовой специфики, мы создали отдельный отдел продукт менеджмента, а не стали выделять три разных отдела продаж (отдел продаж потолков, перегородок и полов). Мы предпочти провести разделение по специфике клиентов (торговые центры и офисы), поскольку посчитали этот фактор более весомым. Возможно, для конкретной компании потребуется разделение не только на три разных отдела продаж (полы, перегородки и потолки), а даже разделение на три разные компании, которые будут работать под отдельными брендами.

Мы не стали создавать отделы по работе с новыми и старыми клиентами, поскольку продукция компании не предусматривает частых повторных покупок.

В целом, можно сказать, что такая структура учитывает потребности компании, ее стратегию и специфику продуктов.

Автор статью - управляющий партнер консалтинговой группы MD Андрей Бобров

www.salespro.ru

Источник: Опубликовано в журнале "Sales busines/продажи" июль 2005

используйте Рекомендации своих клиентов.

2008-10-05T01:38:00.000-07:00

В хорошо налаженом бизнесе есть один очень важный актив, забывать о котором нельзя ни в коем случае. Это рекомендации ваших клиентов. Если вы работаете какое-то время на рынке, то этот актив у вас уже есть, стоит только сделать небольшое усилие. Вот несколько советов о том, как получить отзывы, которые будут помогать вам в дальнейшей работе.

1. Клиент должен быть действительно доволен. Очевидное правило. Не бывает 100% идеальных продаж и если во время работы случились какие-то сложности, то не стоит обращаться к такому клиенту за рекомендацией. Даже если вы, пользуясь личным расположением представителя заказчика получите положительный отзыв, ваш следующий клиент может просто проверить, а к тому времени ваша договоренность может быть забыта, контактное лицо сменить работу и так далее, останется только воспоминание о том, что «что-то с ними сложно было работать»

2. Чтобы получить рекомендацию, надо попросить рекомендацию! Что может быть проще? Но ваши клиенты не будут предлагать вам, если вы их не попросите. Зачем им взваливать на себя лишнюю работу? Когда первый раз обращаешься с подобной просьбой бывает трудно решить, как это сделать. Не волнуйтесь, просто наберите номер и скажите: «Могу я попросить Вас о любезности? Мы готовим маркетинговые материалы и нам было бы приятно разместить в них Ваш отзыв о нашей работе. Можете написать нам пару строк?» Ничего трудного. А клиенту будет приятно, что его рассматривают как эксперта в своей области.

3. Обратите внимание, чтобы отзыв был подписан полным именем, с указанием должности и компании. Абстрактный Иван Петров воспринимается большинством людей как некий рекламный персонаж, который часто используется в газетной рекламе. Учтите, что небольшой процент ваших заказчиков может пожелать лично убедиться в правдивости рекомендаций.

4. Если вы работает на широкий круг клиентов (например оргтехника может быть представлена офисными аппаратами и полиграфическими машинами) то следите за тем, чтобы рекомендации давались в пределах одного уровня. Тем самым будет повышаться доверие к вам. Людям проще воспринимать отзывы от людей, близких им по сфере деятельности. Хотя и в этом правиле есть исключения — если вы работает с очень крупным заказчиком в вашем регионе, то подобная рекомендация будет к месту для любого клиента.

5. Если есть возможность использования иллюстрации, фотографий и иные приложения. — обязательно используйте их. Графики роста компании, фотографии зданий, возведенных с помощью ваших инструментов или образцы произведенных товаров, произведенных вашими клиентами, все это влияет на рост доверия к вам.

6. Запрос рекомендаций должен быть поставлен на поток. Например через неделю после продажи вы связываетесь с клиентом и узнаете, все ли его устраивает, через месяц делаете повторный звонок и просите рекомендацию. Копии рекомендаций хорошо прикладывать к котировочным заявкам, которые проводят госструктуры, в последнее время цена в подобных конкурсах отходит на второй план и ваш бэкграунд может сыграть важную роль.

Сервис - лучшее лекарство.

2008-10-05T01:36:00.001-07:00

Уважаемые предприниматели у Вас цены ниже, чем у конкрентов?

Уважаемые менеджеры по продажам, Вы по-прежнему стараетесь продать за счет снижения цены, и даете максимально возможные скидки?

Да, тогда Вы воруете прибыль компании, в которой работаете, и эта история для Вас.

-----------------

Сегодня вечером выбегая из метро на Лукьяновской, в глаза бросилась интересная картина. Напротив выхода из метро, на расстоянии 15 метров друг от друга стоят два ларька с продажей шаурмы. Возле одной точки толпа народа, а на другой продавец скучал без работы.

Мне очень хотелось кушать, и ароматный запах попал на благодатную почву. Сначала хотела купить там, где нет очереди, времени совсем мало было. Подошла к первому ларьку посмотрела на цены, на продавца и пошла ко второму. И как вы думаете, купила там, где стояла толпа народа и цены были на 11 % выше!

В чем же дело? Ждать в очереди, да еще и купить по явно завышенной цене — стадное чувство? – отнюдь .

На второй точке технология продаж продумана до мелочей, начиная с момента, как привлечь клиентов и заканчивая парадом приемов по увеличению прибыли. Обслуживание клиентов на грани фантастики, я даже подумать как следует не успела — сделала заказ, и совсем не жалею об этом.

Дьявол скрывается в мелочах. В чем же отличие?

На первой точке тихо сидел скучающий продавец, в темной курточке, и, когда подходили праздно шатающиеся люди поглазеть на цены, он искоса на них поглядывал. Как сказал Сергей Жуковский таких продавцов «убивать» надо .

Что происходило в это время на точке №2. Я не успела подойти к табличке с ценами и толком их разглядеть, как оттуда в мою сторону слегка наклонился продавец в белом халате, и в шапочке «повара», и, не смотря на очередь, спросил: «Девушка, красавица, Вам большую с сыром или без?» Кхм..., я не успела подумать, как уже дала ответ. Оценка ситуации произошла мгновенно.

На второй точке стояло два продавца, у них помещение было несколько меньше чем у первого, но то, как они продавали… и как слаженно вместе работали — это целое зрелище. Все отработано до мелочей, как по нотам, ни одного лишнего движения, наблюдать за их работой — одно удовольствие. Смотрите сами.

Один из продавцов тот, что в белом халате и в шапочке деньги в руки не брал вообще. Он отслеживал, кто интересуется ценами и зазывал покупателей, не давая им задуматься о цене, и даже не давал задуматься о самом товаре. Предлагал «речевкой» самое дорогое на выбор. Он также заворачивал и подогревал шаурму. Одна рука в полиэтиленовой перчатке, вторая держала инструменты: то ложку, то нож. К еде прикасалась только рука в перчатке.

Прием денег и открывание-закрывание горячего пресса, делал второй продавец. Он тоже одет в белый халат и, — не прикасался к пище, только к крупному оборудованию и к деньгам. Очередь двигалась не то что быстро, а очень быстро. Оба продавца работали в четыре руки, как один организм. Вежливое: «Пожалуйста, кушайте на здоровье, приятного аппетита, возьмите сдачу пожалуйста». В ответ на просьбу некоторых покупателей в очереди, положить какого-то соуса побольше — не просили за это дополнительные пару копеек, как обычно это бывает.

Такой уровень обслуживания на подобных точках «быстрого питания» — мне еще никогда не приходилось видеть.

Еще раз убеждаюсь, что конкуренция даже столь явная — легко преодолевается за счет хорошего обслуживания клиентов. И никакое, убыточное снижение цены, этот пресловутый демпинг, для захвата клиентов и рынка делать — категорически нельзя, слишком не выгодно.

Организация отдела продаж, или как продавать больше

2008-10-05T01:34:00.000-07:00

В высокий сезон объемы продаж рассматриваются под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры по продажам сработать на все сто? И как вообще постоянно продавать больше? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты?

Организация процесса продаж - кто и что должен делать

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно развитием продаж человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж".

На рис.1 вы можете видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

Источник: Автор статьи - Виктор Ларионов

как заставить клиента задавать правильные вопросы ?

2008-09-28T09:57:00.001-07:00

редставьте, что я продаю услуги по проведению семинаров (аренда помещения и сопутствующие услуги) человеку, который раньше не совершал подобных покупок. У меня есть ключевые преимущества: удобное расположение, наличие проектора, звуковой аппаратуры, организация питания. Традиционным способом продажи будет перечисление всех этих характеристик заказчику. Проблема состоит в том, что клиент именно этого и ждет: он готов услышать как продавец хвалит свой товар и, как правило, настроен на критику: близко от центра? — проблемы с парковкой, проектор? — наверняка есть технические проблемы и так далее. Еще надо принять во внимание, что вы изначально не знаете как подавать эти преимущества именно этому заказчику и на что делать акцент: может у клиента особые требования именно к технической части, а остальное не особо важно?

Думаю понятно к чему я веду: задав предварительно несколько правильных вопросов, достаточно просто понять систему ценностей клиента: сколько человек участвует, как они будут добираться на семинар, какова его продолжительность и так далее по всем пунктам. Спрашивайте таким образом, чтобы ответом клиента была характеристика вашего товара, с плюсом или минусом. В зависимости от этих ответов вы и будете строить свою презентацию. Что бы не ответил клиент — в выигрыше отказыватесь и он и вы. Демонстрируя заинтересованность потребностями клиента вы укрепляете доверие и, кроме того, отсекаете вопросы, которые не являются важными, экономя время. Клиент не только ставит перед вами задачу, но и помогает ее решить.

Ваша дальнейшая презентация должна строиться по следующему, достаточно простому плану: Характеристика вашего предложения — ее преимущества — одна из пяти ключевых выгод для бизнеса. Ключевые выгоды это рост доходов, снижение издержек, повышение производительности, рост клиентской базы (рост лояльности) и получение конкурентных преимуществ. Исходя из того, что для клиента важно в данной ситуации вы строите свою тактику. Наверное, следует отметить, что этои выгоды являются глобальными для бизнеса и влияют на стратегические решения. В случае менее важных задач, как например в случае с помещением для семинара, в качестве ключевых выгод могут выступать престиж, признание, гордость и уважение. Решение о том, как строить свою работу, обычно принимается по ходу общения с заказчиком.

Надеюсь, у вас не сложилось впечатления, что я говорю о «техниках манипулирования». Мы, как деловые люди, экономим свои ресурсы и идем по пути наименьшего сопротивления — определяя шкалу ценностей клиента мы преподносим свой товар в выигрышном ракурсе.

Теперь самое интересное: как научиться задавать такие вопросы? Попробуйте следующую технику: на листе бумаги в самом низу напишите тот ответ, который вы хотите получить, например «Нам нужно просторное помещение». Далее, чуть выше придумайте вопрос, на который клиент ответит таким образом, это может быть «Если вы планируете семинар на 50 человек, какое помещение вам подойдет?» Еще выше вопрос, в котором клиент называет количество участников: «Сколько людей примет участие?» У вас готова схема по одной характеристике. По тому же принципу делайте и другие схемы. Если у вас есть тема для обсуждения, не действуйте напролом, а попробуйте конвертировать ее в вопрос (вопросы). Это действует.

КСО от КМБС

2008-09-28T05:39:00.000-07:00

Корпоративная социальная ответственность

Все организации имеют обязательства перед своими людьми, клиентами и обществом. Мы верим, что настоящая приверженность к корпоративной социальной ответственности (КСО) объединяет организацию, усиливает её репутацию и создаёт необходимые связи с окружающим миром, в котором она работает.

Люди
Многие выпускники и квалифицированные сотрудники видят КСО приоритетным направлением, а наши действия помогают привлекать, развивать и объединять замечательных людей. Проекты КСО дают возможность нашим сотрудникам учиться, участвуя в увлекательных мероприятиях, видеть свежие перспективы, улучшать свои навыки и работать с людьми разных уровней, включая вышестоящих коллег.

Клиенты
Клиенты, задействованные в КСО, часто предпочитают работать со схоже мыслящими организациями. Наш вклад в открытость и честность, а также наше сильное желание создавать позитивные перемены в мире отображают ценности и действия многих наших клиентов.

Общины
Для КСО важна сильная моральная подоплёка, и мы верим, что нужно поддерживать людей и группы, которым нужна помощь, силами как организации, так и каждого отдельного человека.

Эффективность
Мы осознаём нашу ответственность за наиболее рациональное использование ресурсов. Мы значительно уменьшаем стоимость, путём предоставления более эффективных подходов к ресурсам, таким как бумага и энергия, а также к деловым поездкам.

КСО статья номер цвай

2008-09-28T03:22:00.000-07:00

Социальная ответственность любой компании к лицу. Сегодня быть социально ответственной — значит, быть современной, элегантной и очень стильной. Правда, за внешней атрибутикой порой теряется суть. Поэтому сама эта идея часто воспринимается как модная фишка и вызывает немало скептицизма. Между тем компании, реализующие идею корпоративной социальной ответственности последовательно и полномасштабно, получают фактически неисчерпаемые возможности для стратегической дифференциации.

Чем успешнее бизнес — тем здоровее общество, а чем здоровее общество — тем успешнее бизнес. Эта взаимозависимость проста, очевидна, выгодна для всех, но, к сожалению, нельзя сказать, что она уже воплотилась в реальности. Лозунг бизнеса второй половины ХХ века «расти или умри!» принес и обществу, и компаниям не только блага, но и немало бед (например, экологических), вину за которые почти всецело возлагают на бизнес. В одних случаях обвинения справедливы, в других — нет. Так, Nestlé, крупнейший в мире поставщик бутилированной воды, — главная мишень глобальных дебатов об истощении запасов пресной воды, хотя компания потребляет всего лишь 0,0008% ее мировых запасов. И еще — людей раздражают завышенные, нередко невыполнимые обещания, которые раздают компании потребителям; приторно-сладкие декларации миссий и ценностей вкупе с вовсе неэтичным поведением этих же компаний (к примеру, по отношению к собственным сотрудникам); безудержная алчность известных и безвестных руководителей enron-овского толка.

Общественность пытается воздействовать на корпорации с помощью сотен и сотен различных организаций, движений, инициатив, чаще проигрывая, иногда одерживая верх. Впрочем, ирония в том, что будь победы над бизнесом внушительными, в конечном итоге они не принесли бы обществу ровным счетом никакой пользы — ибо чем слабее бизнес, тем слабее общество. То есть все та же очевидная взаимозависимость, только со знаком «минус». Но реалистично ли преодолеть столь вредное для всех противостояние? Идея корпоративной социальной ответственности (КСО), собственно, и позволяет переосмыслить взаимоотношения, сложившиеся между бизнесом и обществом, направив их в более конструктивное русло.

Ответственность — чья и за что?

Идее корпоративной социальной ответственности несколько десятков лет. Разговор о том, что обязательства корпораций перед обществом не должны ограничиваться экономическими и правовыми рамками, зашел еще в 60-70-х — тогда в годовых отчетах и рекламных кампаниях все чаще стало фигурировать слово «экология». В 80-е пришло время социальных аудитов. Аналитики начали оценивать деятельность компаний еще и с точки зрения этичности их поведения по отношению к сотрудникам, клиентам, инвесторам и поставщикам. «Корпоративная социальная ответственность» стала одной из восьми позиций, по которым оцениваются кандидаты в список «Fortune-500».

Но повсеместное распространение идея КСО получила относительно недавно, где-то в средине 90-х. Тогда в обществе достаточно сильно проявились антикорпоративные настроения — как реакция на решение компании Shell UK затопить в Северном море нефтяную вышку «Brent Spar», на опубликованные в ряде авторитетных изданий материалы о неэтичных бизнес-подходах (например, использовании детского труда и практике «sweat shops¹»), практикуемых в странах «третьего мира» некоторыми известнейшими корпорациями (в частности, Nike). Апогей общественного негодования пришелся на начало 2000-х — тогда разразились всем известные корпоративные скандалы и вышла в свет книга Наоми Клайн «No Logo» (с подзаголовком в русском издании «Люди против брендов»), в считанные недели побившая все мыслимые и немыслимые рекорды продаж.

Упреждая возможный удар по своей репутации, стремясь противостоять давлению различных общественных групп, имеющих большее или меньшее отношение к бизнесу, корпорации заявляли о своей ответственности перед обществом. Понятие «корпоративная социальная ответственность» вошло в обиход практически всех крупных компаний мира. Тем же, которые не имели проектов КСО в своем арсенале, становилось все сложнее флиртовать с Уолл-стрит и склонять инвесторов к браку.

Правда, что именно входит в понятие «корпоративная социальная ответственность», не совсем понятно и до сих пор. Некоторые специалисты говорят, что оно употребляется в столь разных контекстах, что, по сути, утратило какое-либо конкретное значение, «став всем для всех». Это и этичный бизнес вообще, и обязательства перед обществом (причем невероятно многообразные как по масштабу, так и по содержанию: от решения глобальных экологических проблем, борьбы с распространением СПИДа и других эпидемий, только набирающих обороты, благотворительности в пользу проблемных социальных групп до упорядочения территории какого-то провинциального городка).

Более того, как оказалось, объявить себя социально ответственной компанией вовсе не сложно. Например, достаточно провести несколько ярких PR-кампаний или громко заявить о присоединении к какой-либо экологической инициативе, оценка результативности которой — дело отдаленного будущего. В общем хоре «социально ответственных» компаниям, которые на деле хотят быть таковыми, приходится нелегко. Особенно если учесть, что им для успешного выполнения долгосрочных обязательств перед обществом нередко приходится приносить в жертву собственные краткосрочные финансовые выгоды (и даже при этом скептически настроенный социум заявляет: «Все равно не верим!»).

Что ж, на первый взгляд идея КСО может показаться не очень жизнеспособной, скорее — это обязательство, которое бизнес волей-неволей вынужден на себя брать, — нечто вроде платы за вход на цивильные рынки. Но это только на первый взгляд. В мире немало компаний, которым удается зарабатывать, делая добро для общества. Свой вклад в решение тех или иных экологических или социальных проблем они конвертировали в сильный источник конкурентного преимущества. Среди наиболее ярких примеров — такие компании, как Ben & Jerry’s, Newman’s Own, Patagonia Body Shop и Shell Canada. В условиях насыщенных рынков, когда способы отличиться от конкурентов если не исчерпаны, то изрядно ограничены, это, наверное, самый верный путь к устойчивому конкурентному преимуществу. А Гамиш Прингл и Марджори Томпсон в книге «Дух бренда» пишут, что «корпоративные социальные инициативы на сегодняшний день — самое мощное средство упрочения позиций бренда». По мнению авторов, потребители неотвратимо «взрослеют» — их потребности как бы перемещаются на верхний уровень пирамиды Маслоу. Иными словами, если раньше они делали выбор, руководствуясь функциональными преимуществами продукта, а затем главными факторами потребительского выбора стали психологические или эмоциональные составляющие имиджа бренда (впрочем, зачастую весьма призрачные), то теперь потребителям нужна еще и самореализация — нечто вроде «мы хотим изменить мир к лучшему». Подтверждение тому — часто цитируемые данные авторитетных исследований. Так, по результатам одного из самых масштабных исследований потребительских предпочтений, проведенного Сone/Roper в 1993-94 годах, 78% респондентов заявили, что с большей вероятностью приобретают товар, который ассоциируется с небезразличной для них социальной инициативой, а 66% ради поддержки такой инициативы готовы изменить предпочтения относительно «своего» бренда. По данным исследования «Монитор корпоративной социальной ответственности»², сопряженные с КСО факторы определяют имидж компании на 49%, ее бренд — на 35%, а финансовое состояние — на 10%.

Лики социальной ответственности

Итак, что же все-таки следует понимать под КСО? Из определений, предложенных рядом авторитетных организаций (например, Европейской комиссией, Мировым банком, общественной организацией «Бизнес за социальную ответственность»), следует, что это содействие устойчивому экономическому развитию, добровольные обязательства компании улучшать благосостояние общества, интегрируя в свою бизнес-деятельность социальные и экологические аспекты, обязательства выполнять требования этического и правового характера и т.д. Все это хорошо, проблема лишь в том, что во всех определениях как бы присутствует подтекст: инициатива исходит от общественности, которая определяет требования и задает тон развитию, а бизнес, пусть и добровольно, но всему этому подчиняется (понятно, что речь идет о социуме с нормальными этическими и правовыми ценностями). Ну а если общество далеко не гражданское и отнюдь не правовое, то вполне очевидно, что тон позитивному развитию (в большом и малом) должен задавать бизнес, хотя бы для того, чтобы в конце концов сформировать для себя нормальную «среду обитания». Поэтому более прагматичным кажется определение Филипа Котлера: «Корпоративная социальная ответственность — это свободный выбор компании в пользу обязательства повышать благосостояние общества, реализуя соотвествующие подходы к ведению бизнеса и выделяя корпоративные ресурсы». Тут ключевым является понятие «свободный выбор» — важно то, что компания инициирует изменения, а под «благосостоянием общества» нужно подразумевать весь комплекс условий человеческого существования и все аспекты охраны окружающей среды.

Подходов к реализации КСО может быть несколько. Котлер, например, выделяет шесть типов корпоративных социальных инициатив: 1) продвижение социально значимой проблемы; 2) корпоративный социальный маркетинг; 3) благотворительный маркетинг; 4) корпоративная филантропия; 5) волонтерская работа на благо территориального сообщества; 6) социально ответственные подходы к ведению бизнеса.

Пример инициативы, нацеленной на продвижение социально значимой проблемы — кампания «В едином сладком вихре» (One Sweet Whirled), проводимая Ben & Jerry’s совместно с группой Дэйва Мэттьюза и SaveOurEnvironment.org с целью привлечь внимание широкой общественности к проблеме глобального потепления. При этом информация подается так³, что суть проблемы становится понятной даже детям, которые тоже могут приобщиться к ее решению. На протяжении только 2002 года 53 236 больших и малых предприятий подписались под обязательством уменьшить выбросы диоксида углерода (на практике это означает, что выбросы СО2 в атмосферу снизились на 85 тыс. т).

Инициативы из категории «корпоративный социальный маркетинг» нацелены на изменение общественного поведения. Так, компания Home Depot, крупнейший американский розничный продавец товаров для дома, реализует программу экономного использования воды. Итогом инициативы «100 способов уменьшить потребление воды за 30 дней», которая включала рекомендации по экономии воды и предложение соответствующих продуктов этой компании, стало сокращение расхода воды потребителями и увеличение объема продаж в Home Depot. А 7-Eleven (эта американская компания является автором идеи «ресторан за рулем») удалось поспособствовать просто невероятному социальному прогрессу, поддержав Департамент транспорта штата Техас в борьбе с любителями выбрасывать из машин объедки, окурки и прочую гадость.

Компания буквально завалила потребителей всевозможной «антимусорной» информацией: и напоминаниями о штрафах (ни много ни мало — $500), и всевозможной «наглядной агитацией». В результате на дорогах стало гораздо чище, а завсегдатаев 7-Eleven — намного больше.

Реализуя инициативу «благотворительный маркетинг», компании обязуются принимать участие в решении социально значимых проблем, делая соответствующие взносы или перечисляя определенные проценты от объема продаж. Так, кампания Avon «Вместе против рака молочной железы», проводимая в Великобритании (с 1993-го) и США (с 1994-го), — возможно, один из самых успешных примеров долгосрочных программ благотворительного маркетинга. Средства от продажи продуктов «с розовой ленточкой» перечисляются в фонд Avon Foundation, который финансирует медицинские исследования, диагностику и лечение людей, страдающих этим заболеванием. Общая сумма чистых отчислений (по состоянию на начало 2003 года) превысила $300 млн.

Суть корпоративной филантропии в том, что компания делает взносы непосредственно в поддержку благотворительной организации или программы (это могут быть денежные средства, товары или услуги). Например, цель нескольких широкомасштабных филантропических инициатив, воплощаемых General Motors, — повышение безопасности на дорогах. Компания жертвует оборудование (например, автомобильные сидения для детей из малообеспеченных семей) и деньги на проведение соответствующих мероприятий (обучения, инспекционных проверок и др.).

Смысл волонтерской работы сводится к тому, что компания поддерживает и поощряет усилия сотрудников, партнеров или франчайзи по оказанию помощи местным общественным организациям или жителям регионов, в которых работает компания. В Dell, например, создана так называемая «группа экоэффективности». Ее задача — воплощать идеи сотрудников, которые хотят что-то сделать для улучшения экологической обстановки. Например, волонтеры компании занимаются утилизацией старой компьютерной техники в ряде американских городов. Это и помощь местным жителям, и подтверждение серьезности намерений Dell относительно защиты окружающей среды.

И, наконец, последний из выделяемых Котлером тип корпоративных социальных инициатив — это социально ответственные подходы к ведению бизнеса. Некоторые компании, внедряя экологические инициативы, существенно снизили свои операционные затраты. К примеру, программа энергосбережения, реализуемая DuPont с 1990 года, позволила ей сэкономить $2 млрд. А сеть McDonald’s, перейдя на упаковочные материалы из небеленой бумаги вторичной переработки, сократила объем своих твердых отходов на 30%.

Социальные инициативы становятся по-настоящему успешными при двух основных условиях. Первое — только воплощая идею КСО именно как свой свободный выбор (в наиболее подходящей для себя форме), компания может взять инициативу в свои руки, пойти непроторенным путем и получить «преимущество первопроходца». А вот КСО в виде защитной либо упредительной реакции («случись что, наша "социальная сознательность" защитит нас от праведного гнева общественности») или реализуемая под давлением (например, со стороны общественных движений или регуляторных органов) едва ли принесет весомые стратегические преимущества. В этом случае реагирование, каким бы хорошим и правильным оно ни было, всегда окажется запоздалым и поэтому не приведет к значительным результатам.

И второе — компания не должна внедрять разрозненные социальные инициативы. Все они (а компания может воплощать инициативы как одного, так и нескольких типов) должны быть подчинены решению определенной проблемы, стратегически значимой для бизнеса. Выбирая такую проблему, руководители должны учесть несколько важных моментов, на что указывают Филип Котлер и Ненси Ли (см. вставку «Выбор социальной "повестки дня"»). Иначе может повториться очень невеселая история, которая произошла с Exxon Valdez. На протяжении 70-80-х эта компания воплощала многочисленные филантропические инициативы, преследующие различные цели, никак не связанные с ее основным бизнесом. Наиболее уместными здесь были бы экологические программы, но как раз их в социальном портфеле Exxon Valdez и не было. Когда же в 1989 году случилась беда (разлив нефти), то компания осталась один-на-один с негодующей общественностью, без какой-либо поддержки со стороны лидеров экологического движения.

Выбор социальной «повестки дня»

Определение круга социальных проблем, стратегически значимых для компании, — первый шаг в реализации идеи КСО. Это решение исключительно важно, так как от него будут зависеть все последующие действия компании на этом направлении. Учитывая опыт ведущих корпораций мира, Филип Котлер и Ненси Ли дают руководителям такие рекомендации.

Обозначьте несколько социальных проблем, решением которых ваша компания сможет заниматься на протяжении длительного времени. Только в этом случае можно сконцентрировать ресурсы и внести реальный вклад в решение той или иной проблемы. Это позволит усилить свою конкурентную позицию, так как в сознании потребителей упрочится убеждение, что конкретная компания участвует в устранении определенной социальной проблемы. К примеру, Washington Mutual вот уже полвека проводит различные мероприятия, направленные на совершенствование школьного образования, Avon с начала 90-х занимается проблемой рака молочной железы, а Body Shop практически с момента основания выступает против проведения опытов на животных.
Долгосрочность важна еще и потому, что нередко общественность приходится многократно «обрабатывать» информационными сообщениями, прежде чем она в полной мере осознает, что какая-то проблема, кажущаяся абстрактно-глобальной, имеет непосредственное отношение к обычным людям. Кроме того, природа многих острых проблем такова, что решить их за пару лет невозможно. Нельзя за два-три года разработать препарат для лечения онкозаболеваний или кардинально сократить объем токсичных производственных выбросов. И еще, первые годы реализации социальной инициативы уходят на обучение, координацию взаимодействия между партнерами, и только потом воплощение инициатив становится более эффективным.
Следуя принципу долгосрочности, не забывайте периодически задавать себе такие вопросы: сохраняет ли проблема свою актуальность; волнует ли она общественность; появились ли новые игроки на поле решения данной проблемы (компании-конкуренты, правительственные и общественные организации), помимо тех, с которыми у вас уже сложились партнерские отношения?
Определяя круг социальных проблем, которыми вы могли бы заниматься, учитывайте, что они должны:

В свою очередь Майкл Портер говорит о том, что многим корпоративным социальным программам не хватает стратегического фокуса, что они фрагментированы и поэтому ни компании, ни общество не могут извлечь из них полномасштабных выгод. Портер выделяет три категории социальных проблем — в зависимости от того, насколько они связаны с деятельностью компании (табл. 1). Так, решение неких общих социальных вопросов (проблем из категории I) — это как бы заявка компании на добропорядочное корпоративное гражданство. Решение проблем из категории IІ (чаще всего — направленных на минимизацию вреда, наносимого деятельностью компании) — это уже почти обязательное условие существования бизнеса (конечно же, в первую очередь в развитых странах). А вот решение проблем из категории III реально позволяет компании упрочить свою стратегическую позицию и одновременно принести больше выгод обществу.

Но проблема не только в том, что социальные инициативы корпораций не всегда взаимосвязаны и соотнесены со стратегическими целями компании. Может, еще большая проблема заключается в том, что само «социальное сознание» компаний тоже фрагментировано. Поэтому компании просто не могут быть последовательными в реализации идеи КСО, что не лучшим образом отражается на их конкурентной позиции. Таково мнение Джона Мигана, Кэрон Миган и Адама Ричардса — специалистов Школы менеджмента при Университете Джона Мурса (Ливерпуль, Великобритания). Итак, что же они предлагают?

В единстве — сила

Корень проблемы британские специалисты видят в том, что идее КСО, даже в ее лучших проявлениях, в большинстве случаев не хватает целостности. Между тем по-настоящему действенной КСО может стать лишь в том случае, если будет воплощена в виде модели «3КСО». То есть когда в ней будут одновременно присутствовать три взаимосвязанных компонента:

Если это все соблюдено, утверждают британцы, то можно говорить о наличии в компании «социальных ресурсов», которые будут определять конкурентоспособность на рынках будущего. Рассмотрим отдельные компоненты модели, предлагаемой Джоном Миганом, Кэрон Миган и Адамом Ричардсом.

Социальное реагирование

Этические и социальные обязательства — это, собственно, ценности, задекларированные в миссии организации. Но только этого уже не достаточно (тем более что компании, чьи декларации вызывают не скептицизм, а доверие, пока еще в меньшинстве). С середины 90-х широкое распространение получили системы стандартов, на основании которых измеряется эффективность соблюдения компанией этических и социальных стандартов. Такие системы разрабатываются различными игроками рынка, и самими компаниями в том числе. Присоединяться или нет — дело добровольное. Но неприсоединившимся порой приходится непросто. Так, в 1996 году Международный совет производителей игрушек разработал Добровольный кодекс бизнес-подходов (voluntary code of business practices, COBP), содержащий, в частности, рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития для транснациональных компаний. Кодекс, задачей которого было повысить этические стандарты в отрасли, взяли на вооружение 150 европейских и американских производителей игрушек. Только компании Mattel и Hasbro долго противостояли его принятию, но в 2004 году все-таки сдались. При этом руководители обеих компаний признали, что противостояние нанесло немалый урон их бизнесу — доверие потребителей, инвесторов и аналитиков изрядно пошатнулось.

Взаимодействие с партнерами

Общеизвестно, что сегодня ценность создается не отдельными компаниями, а целыми сообществами, состоящими из производителей, поставщиков и все чаще — потребителей. Насколько последовательно компания воплощает свои социальные ценности по всей цепочке? Не одна транснациональная корпорация подставляла себя под шквал критики из-за того, что «дома мы делаем одно, а на рынках третьих и прочих стран — другое». Обычное объяснение — мы, дескать, действуем в соответствии с законодательством этих стран. Правда, несовершенное законодательство едва ли способствует упрочению конкурентоспособности этих корпораций. Впрочем, примеров большей дальновидности тоже немало. Например, B&Q, международная сеть магазинов, торгующих товарами для дома (с головным офисом в Англии), проводит систематический аудит — анализирует десятки тысяч наименований продуктов, которые продаются в сотнях ее магазинов, на предмет раннего выявления рисков, сопряженных с КСО. Осуществляется такой аудит по нескольким десяткам критериев, начиная с того, влияет ли производство конкретного товара на глобальное изменение климата. Еще один критерий — качество условий труда на предприятиях поставщиков компании. Дело трудоемкое и затратное, но овчинка все же стоит выделки. Во времена, когда конкурентное преимущество способно за считанные часы раствориться в воздухе, даже мелкие удары по репутации могут оказаться смертельными.

Еще один пример — компания Coop Italia. Собственно, поводом для ее основания в 1947 году стала идея социальной ответственности. Создавалась Coop Italia с целью оказать финансовую поддержку кооперативам, которые, в свою очередь, предоставляли такую же поддержку тем, кто желал открыть собственное дело, но не имел стартового капитала. С момента рождения Coop Italia последовательно воплощала лозунг «Компания — это не капитал, а люди». Сейчас это мощная быстрорастущая группа, которая объединяет банки, страховые компании и розничную сеть, охватывающую всю Италию (ежегодный оборот — свыше $10 млрд.). Группа последовательно применяет стандарты Social Accountability International’s SA8000, обязательные для всех поставщиков независимо от того, в каких странах они находятся. Поставщики разрабатывают свои системы КСО, где отражены требования SA8000. Понятно, что многим непросто соблюдать условия Coop Italia. Поэтому компания предоставляет всем участникам своей цепочки создания ценности необходимое обучение (в том числе и в онлайновом режиме), материалы и технологическое обеспечение. А дальше все просто — или принимаем условия, или расторгаем контракт. Последовательно реализуя свои стандарты КСО во всей цепочке, компания получает немалые дивиденды в виде постоянно растущей рыночной доли.

Последовательность этичного поведения

Быть этичным всегда и везде, пожалуй, труднее всего. Здесь показателен пример компании Nike. С 1993 года она внедряет беспрецедентные по масштабу экологические инициативы, последовательно реализуя бизнес-подходы, максимально щадящие по отношению к окружающей среде. Но погоня за дешевой рабочей силой принесла компании немалый и, возможно, даже непоправимый вред. Уже и фабрик Nike образца 90-х, которые вызвали волну общественного негодования, давно нет, а для тысяч и тысяч потребителей в разных странах понятие «sweat shop», символизирующее неэтичный подход к трудовым отношениям, по-прежнему остается частью бренда Nike.

Вероятно, одна из самых противоречивых фигур современного бизнеса — компания Wal-Mart, безусловный лидер рынка розницы, к тому же немало делающая для повышения благосостояния регионов, где она ведет свою деятельность. Однако внутренние стандарты компании (Wal-Mart Certification System) далеки от норм международного сообщества (например, от Ethical Trading Initiative (ETI), применяемых преимущественно в Великобритании, и Fair Labour Association — в США; и в тех и в других учтены требования ООН). А это дает повод обвинять ее в непоследовательном соблюдении заявленных корпоративных ценностей. Обвинение для мирового лидера — вещь весьма серьезная. Например, в статье «Wal Mart: twenty-first century leadership?», опубликованной в «The Independent» в 2005 году, способность компании удерживать лидерство вообще ставится под сомнение. В частности, отмечается: «На протяжении многих лет бизнес-модель Wal-Mart, казалось, была нацелена почти исключительно на сокращение затрат, а вот социальные или экологические последствия компанию заботили мало». Что ж, общеизвестное «победителей не судят» к бизнесу никак не применимо.

Впрочем, можно сказать, бизнес — дело не простое, и воплотить модели, подобные «3КСО», хотя и желательно, но, в общем-то, мало реалистично. И, по-видимому, это действительно так. Для большинства. Но лидерам — тем, кто будет диктовать условия игры на рынках завтра, это наверняка удастся. Конкурентная борьба все больше смещается в плоскость корпоративной репутации, и пока не похоже, что тенденция пойдет на убыль. Так что скорее всего в выигрыше останутся те, кому удастся в полной мере воплотить идею КСО. Вот тогда сказка и станет былью. Никаких противоречий между обществом и бизнесом — сплошная гармония, рост и развитие, от которых одни только блага и обществу, и компаниям.

Осуществимо ли все это в украинских реалиях? Условия для развития бизнеса в Украине благоприятными никак нельзя назвать. До гражданского общества — не близко. Может показаться, что КСО — дело безнадежное, подъемное разве что для самых мощных компаний. Но есть (пусть их немного) и малоизвестные небольшие компании, которые, искренне, отчаянно борясь с обстоятельствами, пытаются сделать свой бизнес по-настоящему этичным. Наверное, со временем их станет больше. «Большие» же сумеют воспользоваться в полной мере всеми преимуществами стратегической КСО. И, например, если сейчас выгоды, которые мы как потребители получаем, например, от быстрого роста розничных сетей, ограничиваются в основном удобством, ценой и выбором, то, может быть, в скором времени появится розничная сеть, которая сможет гарантировать, что мы не будем потреблять продукты, скажем, с высоким содержанием пестицидов, нитратов, фосфатов и прочих вредных веществ, которые может принести с собой очередное ядовитое облако или еще какая-то беда — просто небрежное отношение к людям или обычное желание заработать любой ценой.

Корпоративная социальная ответственность

2008-09-28T01:53:00.000-07:00

Корпоративная социальная ответственность - одно из наиболее противоречивых явлений в современном бизнес-сообществе. Несогласованность определений и инструментов измерения эффективности и недостаток иллюстрирующих кейсов в открытом доступе, на протяжении десятилетий вызывали настороженное отношение компаний к практике социальной ответственности. Особенно такое отношение характерно для локальных компаний на развивающихся рынках, где правила ведения бизнеса не до конца определены, а основной приоритет для бизнеса - выживание и захват доли рынка. Книга Филипа Котлера и Нэнси Ли доказывает на практике известных компаний, что творить добро не только правильно, но и может быть выгодно.

Социальная ответственность – наверняка, один из наиболее широко трактуемых бизнес-терминов в мире. И хотя на Западе практика социальной ответственности насчитывает многие столетия, даже там эксперты часто расходятся во мнениях относительно широты охвата и определяющих характеристик этого понятия. Филип Котлер и Нэнси Ли определяют корпоративную социальную ответственность как свободный выбор компании в пользу повышения уровня благосостояния местного сообщества с помощью соответствующих подходов к ведению бизнеса и предоставления корпоративных ресурсов.

Польза этого определения, в отличие от многих существующих, в том, что оно проясняет сразу два момента, являющихся предметом спора экспертов уже не одно десятилетие. Первый – социальная ответственность это не маркетинговая или PR-активность компании, а стратегический подход к ведению бизнеса. И второй: компании не обязательно направлять на социально ответственные инициативы "физические" деньги – помогать местному сообществу можно с помощью добровольной работы сотрудников или бесплатного предоставления товаров или услуг компании.

Выход в свет книги о корпоративной социальной ответственности авторства специалиста класса Филиппа Котлера свидетельствует от нескольких вещах. Прежде всего, о признании социальной ответственности неотъемлемой частью мировой корпоративной деловой практики, а также о том, что социальная ответственность, при грамотном подходе, может приносить компании ощутимые выгоды:

рост объемов продаж
укрепление позиций брэнда
закрепление позитивной репутации компании
расширение возможностей привлечения, мотивации и вознаграждения сотрудников
сокращение производственных затрат
благосклонность инвесторов и аналитиков.

При всех потенциальных выгодах, особенность практики корпоративной социальной ответственности в том, что максимальную пользу из нее компания может извлечь, когда о ее социальных инициативах говорят и пишут. При этом, мотивацией к социально ответственным инициативам не может быть только PR, иначе они просто не будут стоить затраченных на них ресурсов. Итак, для успешного внедрения подобных проектов компании нужно правильно выбрать направление социально ответственной работы и разработать уместную и действенную коммуникационную кампанию по продвижению этой работы.

Авторы книги "Корпоративная социальная ответственность" первыми закрепили четкие определения, и прописали преимущества и возможные проблемы каждого из шести видов социально ответственных инициатив:

Продвижение корпоративной благотворительности. Предоставление финансовых и/или прочих ресурсов компании для привлечения внимания общественности к конкретной социальной проблеме. Так, компания Body Shop выступает за запрет тестирования косметических средств на животных, а целый ряд компаний спонсируют ежегодный "Пробег Ради Жизни" под каштанами в Киеве.

Благотворительный маркетинг. Компания обязуется выплачивать определенную часть объемов продаж либо отдельных транзакций в пользу избранного доброго дела. Как правило, такие инициативы рассчитаны на определенное время, то есть, имеют начало и конец. Также, для выполнения подобных проектов компании часто объединяют усилия с неприбыльной организацией для максимизации эффекта от собранных средств. Компания Comcast в конце подобного проекта перечислила организации "Дом Рональда макДональда" 4.95 миллионов долларов на установление Интернет-связи. Организация предоставляет убежище тем, кто в нем нуждается.

Корпоративный социальный маркетинг. Компания поддерживает разработку и/или проведение кампаний, направленных на изменение поведения четко определенной группы людей для улучшения общественного здоровья или повышения уровня безопасности, защиты окружающей среды и пр. Например, компания Goodyear Dunlop Tires в Киеве поддерживает образовательную кампанию по обучению правилам дорожного движения, направленную на младших школьников. Особенность подобных проектов в том, что их целью является именно изменение поведения, а не просто создание паблисити для неприбыльной организации или привлечение внимания к проблеме.

Корпоративная филантропия. Компания делает пожертвования непосредственно благотворительной организации, чаще всего, в виде грантов, подарков и товаров/услуг. Это наиболее распространенная практика социальной ответственности, через призму которой, как правило, воспринимается социальная ответственность как явление. Большинство крупных компаний регулярно жертвуют денежные и прочие ресурсы в пользу различных организаций, при этом, не всегда практикуя стратегический подход к социальной ответственности. Отсутствие стратегического подхода значительно умаляет эффект корпоративной филантропии, так как в глазах общественности пожертвования на трудно связуемые с компанией нужды часто истолковываются как PR-ходы или, еще хуже – вывод или "отмывание" денег.

Волонтерская работа. Поддержка и стимулирование компанией добровольной и бесплатной помощи сотрудников местным организациям в форме выполнения различных работ или оказания услуг. Такую практику уже несколько лет проводят компании Shell, Starbucks и GlaxoSmithKline, сотрудники которых работают над ремонтом детских приютов и сбором мусора на побережье океана, часто совместно с неприбыльными организациями.

Социально ответственный подход к ведению бизнеса. Социальная ответственность полностью интегрирована в систему принятия компанией стратегических решений. Компания инвестирует, нанимает сотрудников, потребляет ресурсы и ведет бизнес, основываясь на ответственном подходе к окружающей среде, деловой этике и отношениям в коллективе и с партнерами. Это наиболее редко практикуемая форма социальной ответственности, потому что не многие компании достигают подобного уровня развития. Отрадно, что, по мнению авторов книги, количество таких компаний растет.

Естественно, каждый из описанных видов социально ответственных инициатив имеет свои преимущества и недостатки для конкретных ситуаций и компаний. Авторы книги подчеркивают, что социальная ответственность принесет максимум пользы обществу и самой компании, если соблюдены три условия:

1) Выбор направления социально ответственной работы, которое логично "вписывается" в стратегию компании и не противоречит ее ценностям и стилю ведения бизнеса.

2) Компания готова выделять ресурсы на социально ответственную работу, в том числе, временные и человеческие

3) Компания знает, как измерять эффективность социально ответственных инициатив и как грамотно коммуницировать свои достижения на этом поприще.

"Корпоративная социальная ответственность" - уникальное явление на книжном рынке Украины, поскольку вышла она пока только на украинском языке с предисловием, написанным Филиппом Котлером специально для украинских читателей. Сама книга является частью проекта социальной ответственности компании UMC "Библиотека деловых шедевров". Стиль изложения – простой, множество примеров и понятная классификация социально ответственных инициатив. Отраден подход авторов к раскрытию темы – без лишнего индивидуализма, с практическими советами и четким описанием потенциальных выгод и проблем социальной ответственности бизнеса.

Сотрудничество с AIESEC.

2008-09-03T01:25:00.001-07:00

Сотрудничество с AIESEC очень индивидуально, так как основано на индивидуальном подходе к каждой компании. Однако это подход должен иметь конкретное направление сотрудничества, т.к. оно предполагает последующие вовлечение компании в деятельность организации.
Любую выгоду от партнерства с нами ножно отнести к одной из групп выгод:
· Доступ к активной молодежи. То есть AIESEC предоставляет подготовленных к успешной работе молодых людей. Это иностранные стажеры и выпускники организации;
· Развитие бренда работодателя. Сотрудничество с AIESEC говорит о том, что компания, поддерживает развитие молодежи. Что ей важно иметь возможность повлиять на студентов;
· Вклад в общество. Суть в том, что через проекты AIESEC, компании имеют возможность участвовать в решении глобальных проблем общества. Культура, Образование, СПИД.

Прочитал

2008-09-03T01:23:00.000-07:00

Майкл К. Дональдсон
Мими Дональдсон
Только что закончил читать эту книгу. Сейчас опишу свои впечатления. Книга не претендует на звание бестселлера. Не открывает революционных законов продаж и ведения переговоров. И в тоже время в книги есть полезная информация, особенно , если человек только столкнулся с продажами. К плюсам этой книги стоит отнести небольшой объем, доступность изложения, хорошая структура и наглядность.
Впечатления от частей книги:
1. Подготовьтесь. В этой части книги идет речь о психологической, физической подготовках, кое – что о первой встрече. О важности долгосрочности плана, собственных ценностей, философия успеха. О том что какую информацию нужно собрать о компании, и где её искать. С кем нужно разговаривать. О составление повестки переговоров, о том , что нужно определять время переговоров. Рассказывается о месте где они проводятся.
2. Цели и пределы. Смысл в том , что ещё до переговоров ты должен прекрасно понимать, что ты от них хочешь получить, на какие уступки ты можешь пойти. Как их определить, что такое «точка сопротивления», долгосрочные и краткосрочные цели, приоритеты обо всем этом читать сдесь.
3. Контроль над эмоциями. О том, что такое «кнопка паузы», какие бывают эмоции, и как держать себя в руках.
4. Умение слушать. Самое важное в продаже это задавать вопросы, и слушать ответы на них. Это важная глава в которой описывается сам процесс слушания, о том , что такое активное слушание и как ему научиться. Вкратце рассказывается о языке жестов и о том, что такое интуиция и почему бывает важно прислушиваться к внутреннему голосу.
5. Искусство говорить. Риторика. Все очень просто. Любому продавцу необходимо быть красноречивым и уметь говорить. Есть глава о Телемаркетинге.
6. Заключение сделки. О том как заключить сделку, что такое взаимовыгодные условия. Разбор возможных проблем при переговорах. Если честно, мне эта глава не понравилась.
7. Великолепная десятка. Очень интересные мысли. В основном по self development`у. дословно название глав: «10 способов стать мастером переговоров», «10 личных качеств парламентера». Те такая заключительно – мотивационная глава. Мне понравилось.

Итак, вывод: эта книга полезна тем, кто только- только начинает узнавать о том , как продавать. Или тем, кто хочет добавить ещё один кирпичек в крепость «Успешных продаж» . Себя я отношу ко второй категории, и отмечу, что чтение этой книги не заняло у меня много времени. Читал её в основном во время путешествий на ЖД транспорте и в автобусах.

думай + действуй = успех

2008-08-28T11:19:00.001-07:00

Автор: Роб Тейлор (Rob Talor)
Перевод: Балезин Дмитрий

Серьезные люди действительно что-то делают; не серьезные – постоянно говорят о том, что они собираются что-то сделать или планируют однажды сделать.

Если вы хотите быть богаты, вы должны действовать.

Действия – это ключ. У вас могут быть самые лучшие идеи на свете, вы можете обладать самым значительным талантом на планете, однако, если вы не предпримите действий, вы все равно останетесь бедным. Даже глупец, который хоть что-то делает, без усилий обойдет пассивного гения.

Вам следует начать действовать, однако многие люди не могут совладать с этим, это для них слишком сложно.

Мы живем с вами в материальном мире, который склонен приходить в упадок и превращаться в теплый хаотичный молекулярный суп. Так действует энтропия (* стремление системы к состоянию с минимальным уровнем энергии). Только энергия, подобная той, что создают живые существа, способна обратить процесс вспять, способна создавать структуры.

Еда, одежда, убежище, «игрушки» - все это требует энергии для своего создания. Все требует человеческих действий.

Без энергии все превращается в пыль, все распадается.

Мышления не достаточно. Для завершения уравнения необходимы действия. Вы должны что-то сделать.

Ниже приведен поразительный секрет успеха, состоящий из 2х шагов:

1. Думайте
2. Действуйте

Многие люди не делают ни того, ни другого… я имею ввиду, что они не делают этого сконцентрировано и осмысленно.

Одни действуют, не подумав – бесполезно. Другие думают, но никогда не действуют – бесполезно. Победители, богатые и успешные люди всегда сперва думают! Под этим зачастую подразумевается то, что они находят оригинальные решения человеческих проблем. Затем, они претворяют найденные решения в конкретных осязаемых действиях.

Именно так вы должны поступать, если хотите присоединиться к этим людям.

Вас это отпугивает? Это нормально, не надо этого стыдиться, однако сделайте пожалуйста себе и другим одолжение – перестаньте думать о том, чтобы однажды стать богатым.

Это самообман, ведь вы не готовы заплатить цену. Цена – это мысль, за которой следуют действия. Поэтому, если вы хотите стать богатым – начинайте сегодня. Вы записали свои цели, теперь пришло время спросить себя: «Какие шаги я могу предпринять прямо сейчас, чтобы продвинуться чуть ближе к своей мечте?»

Хотите узнать два способа стать богаче (не считая «удачи» и «преступления»)? Помните, я говорю о богатстве, подразумевая материальное изобилие, а не способность обеспечить средства к жизни. Первое гораздо сложнее.

1 способ: Чтобы стать богатой женщиной или мужчиной, вы должны придумать оригинальную и неординарную идеею нового продукта или услуги, которую, как вы считаете, у вас захотят купить люди.

Затем, необходимо потратить часы своего времени на исследования и тесты. Если ничего не получается, то следует придумать другую идею – идею, которая станет победителем.

2 способ: Вы должны увидеть «горячую» и свежую идею, которая уже где-то реализована и замечательно работает (например, в другой стране), а затем стоит воссоздать эту идею на своей территории, естественно не прибегая к плагеату.

Т.Е: вы ждете пока кто-нибудь другой не найдет «идею-победитель», а затем быстренько впрыгиваете в вагон «успешного состава».

Найдя подобную идею, вам следует преследовать свою мечту со страстью, а не просто «пытаться», как это делают слабохарактерные люди. Именно это и подразумевают, говоря «заплатить цену». Цена – это действия и иногда немного денег. Если вы на нуле, тогда вам стоит выбрать идею, которая не требует больших средств.

P.S. от Дмитрия Балезина

Совсем недавно ознакомился с демонстрационным роликом программы «TrafficSecrets 2.0» (John Reese), и что интересно… Одна из главных идей данной программы носит имя «Result Detection» («Обнаружение результатов»). В чем она заключается?

Все просто, заходите в поисковую машину (например Google), набираете ключевое слово и смотрите, кто попал в первую десятку. Вот и все! Эти ресурсы используют успешные технологии продвижения по этим ключевым запросам. Они предлагают какой-то продукт, товар или услугу, которая делает их первыми. Возможно, у них уникально удобный дизайн сайта.

Решения, на которые были потрачены сотни долларов, открыты вам (просто нужно уметь их видеть).

Второй вариант обретения богатства по Робу Тейлору подразумевает под собой именно такой вид активности. Смотрите, что пользуется успехом – делаете то же, но чуть лучше (у вас есть основа, от которой можно оттолкнуться).

Вообще заметьте важную мысль: «Богатство к вам может прийти только от других людей (а от кого же еще?). Соответственно в фокусе вашего внимания в первую очередь должны быть их нужды, а не ваши собственные «хотелки» (прошу прощения за такую резкость).

Статья мне понравилась, потому и перевел. Она предлагает нам взглянуть на вопрос под несколько другим углом.

Ну как? Появляются идеи? Еще нет? Начинаем думать…

Copyright © 2008 Балезин Дмитрий

Если человек чего - нибудь сильно хочет ...

2008-08-28T01:08:00.000-07:00

Я хочу, чтобы вы представили четыре шеста и одеяло, концы которого закреплены на этих шестах. Одеяло натянуто и представляет собой ровную плоскую поверхность.

Теперь представьте небольшой шар, помещенный в центр поверхности одеяла.

А теперь, представьте еще несколько маленьких шаров, размещенных в разброс по одеялу.

Теперь представьте, что небольшой шар в центре начинает понемногу расти. Что при этом случиться? Что вы видите?

По мере того, как шар становиться тяжелее, в центре одеяла появляется вмятина. Что же происходит с одеялом?

Оно больше не образует ровную поверхность. Под действием центрального шара его поверхность меняется. А что происходит со всем остальными шарами, расположенными вокруг?

Они начинают притягиваться (устремляться) к центральному шару!

Центральный шар является воплощением всех ваших усилий и действий по направлению к цели. Остальные шары представляют: идеи, удачные возможности, контакты и т.п. – то есть все то, что помогает вам достигнуть своей цели.

По мере того, как ваш центральный шар становится тяжелее (вы предпринимаете больше действий), вы начинаете буквально менять «игровое поле», и все остальные шары начинают притягиваться к вам.

Чем больше вы работаете, тем тяжелее и тяжелее становиться ваш центральный шар, что приводит к тому, что окружающие шары начинают двигаться в центр быстрее и быстрее.

Начните, работайте с усердием, предпринимайте действия, проявите упорство, и необходимые условия для поддержки вашего видения цели неизбежно возникнут, они схожим образом начнут приходить в вашу жизнь.

Как стать специалистом в какой-либо области знаний?

2008-08-21T07:31:00.001-07:00

Или что отличает настоящих специалистов от обычных людей. В последнее время я неоднократно задумывалась о том, что же делает человека специалистом в какой-либо области? Думаю, что не только мне в голову приходил этот вопрос. Давайте постараемся ответить на него.

Интересно понять, как человек становится тем, кому люди звонят, когда им что-то нужно узнать об определённых вещах, то есть тем, кого они считают специалистом, экспертом в определенной сфере деятельности. Это не так просто, как кажется. Чтобы стать экспертом, недостаточно просто получить знания по какому-то вопросу и повесить на грудь красивую табличку «эксперт». На самом деле, человека, который считает, что уже изучил все в какой-либо области знаний, я бы назвала просто «продвинутым» любителем.
Кто такой эксперт?
Конечно, владение исчерпывающими знаниями по предмету – важное и необходимое качество настоящего специалиста. Но это только одна из особенностей, которые отличают эксперта. Я бы выделила пять характеристик, отличающих настоящих специалистов:

1. Знания. Для того, чтобы стать настоящим экспертом, надо проделать огромную работу по получению знаний в конкретной сфере деятельности. Необходимо всегда держать часть информации в памяти и отлично ориентироваться в источниках, чтобы в любой момент быстро найти недостающую.

2. Опыт. Простого наличия знаний недостаточно – настоящий специалист должен уметь с ними работать. Он способен применять знания творчески, находит пути решения даже «неразрешимых» задач, а также видит те проблемы, которые остаются незамеченными другими.

3. Способность к коммуникации. Без этого качества знания и опыт – практически ничто. Тот факт, что Вы – единственный человек в мире, который может раз за разом решать проблемы, не делает Вас экспертом, если Вы неспособны разделить свои знания с другими людьми. Вы просто становитесь рабом проблемы. Рано или поздно некто, обладающий не только знаниями, но и способностью делиться своим опытом, вычислит ваш секрет (или, что еще хуже, найдет лучший способ). Он научит этому всех и выкинет вас в «мусорную корзину» истории (как, например, произошло с крутыми юниксойдами, которые были единственными, кто мог работать с большими мэйнфреймами – но они больше никому не нужны).

4. Сплоченность и социальность. В конечном счете, получение всех специальных знаний является потребностью общества. Каждый эксперт в той или иной мере связан с другими специалистами. Между собой они обмениваются новыми идеями и решениями проблем. В то же время каждый из них находится в еще большей социальной сети. Она их соединяет с людьми, которые нуждаются в знаниях экспертов.

5. Любопытство. Настоящий специалист понимает ограниченность своих знаний и очень любознателен. Он постоянно находится в поиске новых вопросов и ответов и прикладывает постоянные усилия чтобы быть в курсе состояния дел в предметной области.
Как стать экспертом?
Некоторые становятся экспертами просто благодаря счастливой случайности. Но остальным, чтобы быть в теме, приходится жить в вечной гонке за знаниями – школа, институт, работа, общение со специалистами, дополнительное и самообразование... Путь к знаниям тернист. Однако, каждый день и во всех видах деятельности появляются новые и новые эксперты. И Вы станете настоящим мастером своего дела, если сконцентрируетесь на следующих правилах:

• Учитесь, учитесь и еще раз учитесь. Быть экспертом означает быть осведомленным (иногда эта осведомленность оборачивается болезненным ощущением того, насколько Ваши знания ограничены). Просто нет смысла тешить свое самолюбие и говорить себе: "Да я и так ас в этом деле". Вы должны учиться в течении всей жизни, постоянно находиться в поиске новых идеи и других взглядов на область Вашей деятельности.

• Работайте в команде. Постройте взаимоотношения с людьми, которые тоже интересуются вашей областью деятельности. Найдите себе наставника и постарайтесь стать наставником для тех, кто пока знает и умеет меньше Вас. Станьте доступным для тех людей, которые нуждаются в Ваших знаниях. Научитесь искусству самопродвижения. Знайте, что лучший способ постигнуть это искусство – просто начать делать это!

• Практикуйтесь. Смысл не только в том, чтобы приобрести опыт, но и в том, чтобы передать свои знания. Вы ведь не стали бы доверять личному секретарю, который постоянно забывает про Ваши встречи, или эксперту по раскрутке сайтов, собственный сайт которого представлен на 438-ой странице результатов поиска в Google по запросу «раскрутка сайта», верно? Ваша ежедневная практика должна отражать ваше мастерство, или люди не будут доверять Вам как эксперту.

• Постигните искусство самопрезентации. Научитесь использовать всевозможные технологии для демонстрации вашей компетентности с наиболее выигрышной стороны. Под «технологиями» я подразумеваю не только web-дизайн и PowerPoint. Я говорю и об ораторском искусстве, и о каком-либо графическом самовыражении, о публикациях. Да даже Ваш костюм будет обуславливать отношение окружающих к Вам – либо как к эксперту, либо как к зануде, который думает, что он все знает.

• Обменивайтесь опытом. 10 лет назад никто не знал о том, что им нужны эксперты-блоггеры для продвижения их фирм. 5 лет назад никто не знал, что им нужны эксперты в SEO, чтобы привлекать внимание к их веб-сайтам. Делитесь своими знаниями как можно больше, потому что необходимо, чтобы люди понимали, для чего нужен тот или иной эксперт, обменивайтесь знаниями с другими людьми, чтобы не зацикливаться на узком круге вопросов.
Как отличить специалиста от неспециалиста?
Это грустно, но существует множество людей, с разными целями выдающих себя за экспертов. Как узнать, что человек лишь притворяется экспертом? Отличить лжеэксперта от настоящего иногда тяжело. Многие обманщики имеют неплохие знания, которых вполне хватает, чтобы прослыть экспертом. Вот какие качества присущи настоящему специалисту:

• Преданность своему делу. Истинные эксперты полны энтузиазма. Именно это позволяет им расти как специалистам. Настоящие мастера своего дела не планируют что-либо сделать – они делают это!

• Честность. Настоящему эксперту не нужно обманывать, чтобы продать свою услугу. Если при общении с «экспертом» Вы чувствуете, что Вас водят вокруг пальца, то лучше поищите другого.

• Открытость. Опыт и знания говорят сами за себя. «Секреты фирмы» – для людей, которые не уверены в своих умениях, которые боятся, что люди перестанут нуждаться в них, если узнают, что же именно они делают. (Это не относится к фокусникам, тут, безусловно, своя специфика). Если кто-то не желает объяснить, чем конкретно он занимается, обратитесь к другому эксперту.

• Широта взглядов. Эксперты всегда ищут новые подходы к решению проблем – даже тех, которые они и так успешно решают. И они, в отличие от лжеспециалистов, понимают, что ответы на все вопросы знать невозможно.

• Умение объяснять просто и прозрачно. Истинный эксперт запросто Вам расскажет, что конкретно он делает и зачем. Конечно, каждая сфера деятельности имеет свой жаргон для описания сложных идей и операций, но настоящий специалист сможет описать Вам свою работу без его использования. Если эксперт не может Вам внятно объяснить, что он делает, это хороший повод, чтобы задуматься, не вымогательством ли он занимается, и понимает ли эксперт сам, что делает и для чего.

Я уверена, есть вещи, на которые я не обратила внимание в своих размышлениях о профессиональной компетенции. А Вы как думаете, какие качества делают человека экспертом? Что бы Вы могли посоветовать тем, кто хочет стать настоящим специалистом в какой-либо области? И как бы Вы определили, кто настоящий эксперт, а кто ловкач, который в погоне за легкими деньгами выдает себя за мастера?

Мотивация

2008-08-20T11:29:00.000-07:00

Тебе нужно что-то сделать, но ты не можешь заставить себя заняться этим. Что делать?
Этап 1. Осознай своё положение.
Осознай и скажи себе, что с тобой происходит.
Например: "Через две недели у меня экзамен. Чтобы поступить, мне нужно готовиться. Вместо этого я придумываю себе всякие отговорки и ничего не делаю".
Отлично. Первый шаг к изменению ситуации сделан.
Обуздай возникающие эмоции: страх, разочарование, отчаяние. Чтобы что-то изменить, нужно привести себя в спокойное и рассудительное состояние.
Освободи свое сознание от механических программ. Подумай о том, о чем ты сейчас думаешь, и усилием воли брось об этом думать. Твой разум должен стать чистым, как стекло.
Другими словами, НЕ *** СЕБЕ МОЗГ. Перестань прямо сейчас.
Подумай о том, что сейчас мы будем учиться. Учиться использовать данную ситуацию в своих интересах. Научившись сейчас, в будущем ты сможешь применять новый навык и не повторять своих ошибок. Забудь о своём проекте и своих проблемах. Мы просто живём. Мы просто учимся.
Этап 2. Задай себе главный вопрос.

Главная причина отсутствия мотивации - недостаток интереса. Если процесс интересен сам по себе и доставляет нам удовольствие, нам не нужна больше никакая мотивация.
Отсюда следует, что процесс достижения данной цели тебе не интересен. Это еще не повод отказываться от неё: например, твоей маме тоже не очень интересно было носиться с тобой 9 месяцев вместо того, чтобы радоваться жизни.
Значит, остаётся только одна логическая возможность: для тебя важна сама цель. Вот тут-то и нужно задать себе самый главный вопрос: Зачем?

Зачем тебе это нужно? Что даст тебе эта цель? Как она изменит твою жизнь? Ты ли поставил её? Почему ты поставил её?

Ответь на эти вопросы. Честно, не обманывая себя. При этом лучше материализуй свои ответы: запиши их на листе бумаги или внеси в компьютер.

Теперь возможны два варианта.
1. Ты понял, что эта цель не твоя. Она навязана, надумана и вообще не нужна. Прекрасно. Откажись от неё, поставь себе твою цель и наслаждайся жизнью.
2. Ты понял, зачем тебе нужна данная цель. Отлично. Это уже должно добавить тебе мотивации. Запомни свои ответы на вопросы. В следующем разделе поддадим еще жару.
Этап 3. Решил - действуй! И несколько советов в помощь.

1. Сконцентрируйся на достижении одной цели.
Отложи все задачи, которые можно отложить (но не бросай еду, физические упражнения, общение - без этого жить тяжело).

2. Читай истории людей, которые достигли этой цели.

3. Найди людей, находящихся в положении, аналогичном твоему. Обсуждай с ними проблемы и успехи. Поддерживайте друг друга.

4. Говори о своей цели. Посвяти в неё родных, друзей, напиши в своём блоге. Пусть ты её еще не достиг, но она должна уже стать частью твоей жизни.

5. Отложи старт проекта. Даже если ты уже хочешь начать делать это прямо сейчас, не начинай. Отметь день в календаре, когда ты начнешь. До этого дня занимайся планированием проекта и другими пунктами из этого списка. В тебе должно проснуться предвосхищение, ожидание, нетерпение.

6. Заполни своё пространство этой целью. Развесь по стенам фотографии, тексты, мантры (например, "Я поступлю в аспирантуру" - и фотку МГУ).

7. Используй следующий трюк. Купи большой настенный календарь, так, чтобы на одном листе был весь год. Повесь его на видное место. Купи красный маркер. Каждый день, в который ты продвинулся к своей цели, зачеркивай маркером на календаре. Крестики будут образовывать цепочку. Так вот: не разрывай цепочку. Всё просто.

Факторы успеха

2008-08-08T01:20:00.000-07:00

В ходе исследования тысячи миллионеров в США Стэнли выделил следующие факторы успеха. Заметьте, что тут нет удачи, везения, внешней привлекательности. Эти факторы не соответствуют популярным представлениям.

Честность по отношению ко всем людям.

Дисциплинированность.
Умение ладить с людьми.
Наличие спутника или спутницы жизни, способного понять и помочь.
Способность работать усерднее, чем другие.
Любовь к своей карьере.
Ярко выраженные качества лидера.
Наличие духа соревнования или склонность характера к конкуренции
Хорошая организованность
Способность продавать свои идеи.
Умение правильно вкладывать капитал.
Способность быть самому себе хозяином.
Готовность пойти на финансовый риск при имеющейся возможности получить прибыль.

Наша задача — донести эти идеи людям, тогда большее число людей станет полезными и преуспевающими гражданами.

Свеча

2008-08-08T00:42:00.000-07:00

Бывают дни, когда опустишь руки
И нет ни слов, не музыки, ни сил.
В такие дни я был с собой в разлуке
И никого помочь мне не просил.
И я хотел уйти куда попало,
Закрыть свой дом и не найти ключа,
Но верил я -- не все еще пропало,
Пока не меркнет свет, пока горит свеча.
И спеть меня никто не мог заставить -
Молчание - начало всех начал,
Но если плечи ветер мне расправит,
Как трудно будет сделать так, чтоб я молчал!
И пусть сегодня дней осталось мало,
И выпал снег, и кровь не горяча,
Я в сотый раз опять начну сначала,
Пока не меркнет свет, пока горит свеча.

я пью до дна ...

2008-08-08T00:32:00.000-07:00

Ты помнишь, как всё начиналось?
Всё было впервые и вновь,
Как строили лодки и лодки звались:
"Вера", "Надежда", "Любовь"...
Как дружно рубили канаты,
И вдаль уходила земля,
И волны нам пели, и каждый пятый,
Как правило, был у руля.

Припев:

Я пью до дна
За тех, кто в море,
За тех, кого любит волна,
За тех, кому повезёт!
И если цель одна
И в радости и в горе,
То тот, кто не струсил
И вёсeл не бросил,
Тот землю свою найдёт.

Напрасно нас бурей пугали,-
Вам скажет любой моряк,
Что бури бояться вам стоит едва ли,
В сущности, буря - пустяк.
В бурю лишь крепче руки
И парус поможет и киль.
Гораздо трудней не свихнуться со скуки
И выдержать полный штиль.

Припев:

Я пью до дна
За тех, кто в море,
За тех, кого любит волна,
За тех, кому повезёт!
И если цель одна
И в радости и в горе,
То тот, кто не струсил
И вёсeл не бросил,
Тот землю свою найдёт.

О продажах без продаж.

2008-08-07T05:25:00.000-07:00

Публикую набросок годовой давности - он оставлен в том виде, в каком находится в моей папке "наброски". Интеерсно, что вы поймете из текста, и как оно ляджет на вашу модель мира.

Переводя с моего языка на русский: я презентую новую модель продаж, которая абсолютна универсална, и проста. Но я публикую сейчас не все, а только ранние наброски. Сейчас меня инетресует твоя Обратная Связь - то есть, что ты поймешь, что нет, что добавить, что улучшить и так далее.

ЦЭВД модель

Сегодня я хочу написать про одну интересную вещь. Знание этой вещи позволит тебе делать удивительные чудеса. Понимание этой модели может тебя сделать с равным успехом как гением соблазнение, так и мастером продаж. Или даже невероятным по своим способностям и силе убеждения лидером, ведущим за собой людей.

Представляю твоему вниманию одну простую модель – модель мотивации.

Эта модель появилась в результате моих более чем семилетних исследований того, как и посему люди принимают решения. И собственно, как их попросить это решение принять, да еще и так, чтобы твой собеседник искренне считал решение и действие – своим, личным и абсолютно правильным.

Модель мотивации, которую мы рассмотрим ниже, является краеугольным камнем любой успешной продажи. Я еще раз скажу, что считаю продажу нечто большим процессом, чем обменом денег на товары. Продажи – это обмен одного ресурса на другой. Ресурсы – это время, деньги, эмоции и действия.

Мы можем легко покупать время – это называется делегирование полномочий.
Мы можем покупать деньги – продавая наше рабочее время.
Мы можем покупать эмоции, расплачиваясь всем, чем только можно.
И мы можем покупать действия, давая в обмен мечты.

Осталось только научиться пользоваться тем, что есть и получать из этого процесса истинное удовольствие.

Ладно, давай начнем, и по шагам рассмотрим нашу модель.

Шаг первый: Цель.

Я много раз говорил о важности и необходимости цели. С цели начинается все – продажа, выход из дома, езда на мотоцикле и даже поход в ночной клуб. Если ты не ставишь цель, как ты поймешь, что ты ее достиг?

Шаг второй: Эмоции

Эмоции являются носителем нашей идеи. Поняв, какие эмоции мы берем за основу, мы можем очень легко сделать шаг третий. То есть мы определяем, какие эмоции продают нашу цель.

Шаг третий: Визуализация

Мы делаем из нашей цели и эмоции просто потрясающую картинку – мечту о светлом будущем, в котором возможно совершенно все. Мы делаем наживку, которая тянет за собой следующий шаг.

Подсказка: самое-самое важное тут состоит в том, чтобы человек себе все продал сам. То есть не стоит махать у него перед носом новым ноутбуком, говоря о грядущих перспективах. Все, что должен видеть человек, это картины в своей голове – и как только он сделал продажу сам себе, вы переходите к необходимым действиям.

Шаг четвертый: Действие

Если человек купил то, что ему предлагают, то ему осталось сделать самое малое: то, что мы от него хотим, чтобы он получил то, что хочет. Иными словами, мы закрываем сделку.

Пример ЦЭВД модели, которую применяют на выборах. *

Шаг первый: цель. Цель – электорат, то есть голосующие за кандидата люди, как можно больше людей. Дальнейшее продвижение зависит от народа, то есть на кого больше рассчитана работа. Возьмем, для примера, пенсионеров.

Шаг второй: эмоции. Что будет «дергать» возрастной электорат? Что-то мне подсказывает, что перспектива развития страны лет на сорок им как-то не важна. И профессиональный рост и карьерная лестница тоже. Бесплатное образование побоку. Тема педерастии волнует далеко не всех. Что остается?

Уверенность в завтрашнем дне, спокойствие за свою жизнь, материальные блага, которые «они уже заслужили». Возможно еще гордость за свою страну и воспоминание о хорошем прошлом.

Шаг третий: визуализации. Пример: «Вы хотите чувствовать себя защищенным? Хотите бесплатное медицинское обслуживание и лекарства? Хотите достойно встретить старость, которую вы уже заслужили всей своей жизнью? Представьте себе будущее, в котором есть все это, будущее без проблем, будущее, в котором следующее поколение исполнено чувства гордости за вас и готово на помощь, поддержку и признание ваших заслуг перед родиной?»

Шаг четвертый: действие. Ну да, голосовать надо. Чтобы, так сказать, наш кандидат ответил за слова.

* на выборах все, разумеется, гораздо тоньше и используются множественные каналы воздействия. ЦВЭД - одна из моделей, но кроме нее, используются еще многие и многие техники.

Пример ЦВЭД модели при продаже машины

Я искренне считаю, что для перемещения по городу хватает машины ценой в 350 тысяч рублей. Так сказать, масс-маркет. Однако, производители машин давно бы разорились, если бы выпускали только дешевые машины для всех. Продажа машин ценой под миллион – уже искусство. Надо убедить человека, почему он должен купить одну машину по цене трех, да еще и остаться довольным. А когда придет срок, купить новую машину этой марки, и желательно еще дороже, чем предыдущая.

Таким образом, мы определились с целью. Продажа машины. Вторая цель – лояльность клиента к марке, желательно на всю жизнь.

Теперь эмоции. Эмоция «просто ездить» - то есть потребность в передвижении, реализуется даже велосипедом. Осталось подумать, как продать гибрид зонтика и калош по цене чугунного моста? На что опираем?

Для начала, у любой марки машин есть свой «конек», то есть эмоция, которая сопровождает марку. Такой корпоративный миф. Примеры? Да навалом.

Toyota – управляй мечтой
Nissan – превосходя ожидания
BMW – с удовольствием за рулем
Honda – сила мечты (роскошь технологий)
Land Rover – с высоты положения
Volvo – ваша жизнь слишком дорога, чтобы ездить на чем-то другом
Porshe – направленная энергия
SAAB – полеты на земле
Citroen – опережая воображения
Cadillac - роскошь быть уникальным
Ford – навстречу переменам

Таким образом, человек, который пришел в магазин, уже сделал половину выбора. Достаточно его убедить, что его «надежность», «воображение», «ожидания» или «положение» - на самом деле то, что ему надо и жить без этого просто нельзя.

Счастье — побочный продукт

2008-08-05T00:43:00.000-07:00

«Чего же можно ожидать от человека? Да осыпьте его всеми земными благами, утопите в счастье совсем с головой, так, чтобы только пузырьки вскакивали на поверхности счастья, как на воде; дайте ему такое экономическое довольство, чтоб ему совсем уж ничего больше не оставалось делать, кроме как спать, кушать пряники и хлопотать о не прекращении всемирной истории, так он вам и тут, человек то, и тут, из одной неблагодарности, из одного пасквиля мерзость сделает. Рискнет даже пряниками и нарочно пожелает самого пагубного вздора, самой неэкономической бессмыслицы, единственно для того, чтобы ко всему этому положительному благоразумию примешать свой пагубный фантастический элемент. Именно свои фантастические мечты, свою пошлейшую глупость пожелает удержать за собой…». Эти слова принадлежат Ф. Достоевскому. Эту мысль можно свести к банальности, известной еще с незапамятных времен, а именно, что человек весьма плохо приспособлен к тому, чтобы сносить абсолютное блаженство.
Для некоторых поиски счастья становятся целью в жизни. Видимо, у них развито врожденное сознание того, что цель нашей жизни — быть счастливым. Печальный факт заключается в том, что очень часто мы ищем это счастье вне нас. Самые счастливые люди — те, кто старается дать счастье другим. Счастье не завоевывается в поиске, это — побочный продукт попыток помочь окружающим.
Счастье не приносят никакие внутренние или внешние наркотики, его нельзя купить или выпросить. Счастье — это не завершение, не приобретение чего бы то ни было. Счастье дают работа, усилия, преследование некой цели — дарение. В основе счастья и успеха лежит не потребление, а производство. Радость порождается не столько огромными достижениями, которые случаются редко, сколько мелкими удачами, которые происходят каждый день.
Присущая каждому человеку уникальность — это источник счастья, то есть счастье не в каких то внешних условиях, оно внутри человека. Счастье уже находится в нас с вами, являясь продуктом нашей собственной личностной уникальности. Когда мы не замечаем нашего источника счастья и считаем, что внутри у нас пустота, мы часто делимся с другими собственным чувством обездоленности и не достоинства.
Очень легко спутать приобретение с бытием. Если мы привносим в нашу жизнь нечто материальное, внешнее, то это дает лишь мимолетное и часто ложное чувство удовлетворения. Парадокс достижения спокойствия и счастья в том, что мы ищем то, что уже есть у нас. Делясь этими чувствами, мы сами испытываем их наиболее полно.
Выдающиеся люди не связывают счастье с предметами потребления. Их удовольствие больше связаны с семьей, друзьями, финансовой независимостью, хорошей физической формой.
Х. Келлер: «Многие люди неправильно понимают то, что такое настоящее счастье. Его получают не за счет потворства своим желаниям, а благодаря достойной цели»
«Большинство людей счастливы настолько, насколько они сами решили быть счастливы» (А. Линкольн)

Счастье = проблема + позиция

Многие преуспевающие люди называют самыми счастливыми годами те, когда они были бедны, когда совершали много ошибок и боролись за свою цель.
Для счастья нужна проблема плюс позиция, которая выражала бы готовность ответить на проблему действием, ведущим к ее решению.
Подлинная причина уныния предпринимателя, потерявшего сотни долларов не в долларах, а в том, что утратил цель, утратил активную позицию, пассивно уступил, вместо того чтобы энергично действовать.
Знаменитый Эдисон лишился лаборатории, уничтоженной пожаром, которая стоила 1 млн. долларов и была не застрахована. «Что, ради всего святого, вы намереваетесь предпринять?» — спросил его кто то. «Завтра мы начнем все восстанавливать», — ответил Эдисон, который предпочел наступательную позицию и был по прежнему сориентирован на цель, несмотря на несчастье. И можно с уверенностью сказать, что благодаря именно такой активной, целенаправленной позиции, он никогда чрезмерно не горевал о потере.

Развитие лидерства: российский контекст

2008-05-17T14:35:00.001-07:00

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, "идеологические" реформы.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента — у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

ПАРАДИГМА ЛИДЕРСТВА

"Менеджмент — это искусство добиваться необходимого, а лидерство — искусство определять, чего необходимо добиться", — утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что "людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой".

Опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства.

Чувство перспективы — у лидеров очень развито это чувство, или, иначе говоря, видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как — хотя бы в принципе — достичь цели. Особенно ярко чувство перспективы проявляется у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг, братья Карл и Тео Альбрехт — они создали крупнейшую немецкую розничную сеть Aldi и предложили покупателям качественные товары по низким ценам.

Страстность — одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и потребителей и инвесторов. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

Убедительность — умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением. Лидерство настолько же зависит от способности мотивировать сотрудников, как и от умения приказывать. В жизни любой компании бывают моменты, когда без приказов и вертикального контроля не обойтись (например, если компания находится в кризисе), однако лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект.

Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки. Многие известные лидеры претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своей карьеры, но успех в конце концов им принесла именно способность снова вставать на ноги после поражений. У большинства самых благополучных компаний, созданных за последние пятнадцать лет, было немало серьезных проблем на начальном этапе их деятельности, и из каждого кризиса они благополучно выходили лишь благодаря настойчивости своих лидеров. Но настойчивость нужна не только лидерам молодых компаний. Без нее невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, переломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников при реорганизации крупных предприятий с многолетней историей.

Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией, когда нужно выбрать правильную стратегию захвата рынка. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных инвестиций и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка и пилотное тестирование новой бизнес–концепции.

ЛИДЕРСТВО НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема развития лидерства в корпорации — вернее, в любой организации — не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

ЛИДЕРСТВО: ВРОЖДЕННОЕ ИЛИ БЛАГОПРИОБРЕТЕННОЕ

Многим российским предпринимателям первой волны проблема развития лидерских качеств кажется надуманной. По их мнению, лидерство — это дар, дающийся человеку от природы, и либо он есть, либо его нет и никогда не будет. Однако им можно привести по крайней мере три возражения. Во–первых, западные компании уже десятилетиями успешно развивают и воспитывают лидеров. Во–вторых, никто не рождается лидером. Бывают люди с такими задатками, но, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать свой потенциал, и тут не обойтись без специальных знаний и навыков. И в–третьих: если ознакомиться с биографией успешных российских предпринимателей, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Признав саму возможность развития лидерства в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании.

РОССИЙСКИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что "этого сделать нельзя", — не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

АТРИБУТЫ ЛИДЕРСТВА

Самое расхожее определение понятия "лидер" звучит примерно так: это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению. Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера:

Честность. Специалисты по лидерству считают, что честность — важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс–глава DuPont Ричард Хекерт: "Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова". Честность во всем — хороший способ завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.

Сдержанность и непринужденность. Человек высокомерный, заносчивый и самовлюбленный не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по–разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов.

Умение слушать. Большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением. На совещании они прерывают подчиненных — второй раз эти люди скорее всего не захотят выступать, каким бы важным ни был вопрос. Такие руководители настолько не умеют слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много важного узнают.

Восприимчивость. Всемогущий начальник сидит наверху и редко спускается вниз. С ним не спорят, ему не задают "лишних" вопросов и стараются не расстраивать плохими новостями. Так руководитель становится самоуверенным и самодостаточным, теряет восприимчивость. В результате страдает качество принятия решений. Восприимчивый лидер лучше информирован, у него более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит "нет" сразу, а оставляет себе время на размышление и, каким бы ни было его решение, не забывает сообщить о нем тем, кого оно касается.

Умение войти в положение другого. Чтобы убеждать других, нужно знать, что они думают. Конечно, сотрудники не будут все время откровенничать с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что происходит с ними.

Инициативность. Это важнейшее качество любого лидера легко развить в себе. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на ее нижних уровнях. Но если компанией управляют лидеры, они не упустят новые возможности и реализуют их.

Наравне с руководителями здесь могут проявлять инициативу и рядовые сотрудники. А ведь именно от этого зависит конкурентоспособность компании. Умение мотивировать. Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно–административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своего труда, ощущением, что они вносят вклад в развитие компании, что их адекватно оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых результатов компании, поэтому финансовые стимулы работают лучше.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, — лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших условий — децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

Второе обязательное условие — ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования показывают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20 % превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. "Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE", — говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого "происшествия": рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они "обходят" эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение — во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Michele Ferrero

2008-05-17T13:59:00.000-07:00

Микеле Ферреро/ Michele Ferrero
Каждый год, начиная с 1999-го, в мире продается шоколадных яиц «Киндер-сюрприз» более чем на миллиард долларов

Три поколения европейцев выросли, начиная свой день с чашки кофе и бутерброда со сладким кремом «Нутелла». Каждый день миллионы мужей и отцов в разных странах покупают в подарок жене коробку конфет «Раффаэлло», а детям - заманчивые шоколадные яйца «Киндер-сюрприз».

Каждый год, начиная с 1999-го, в мире продается шоколадных яиц «Киндер-сюрприз» более чем на миллиард долларов. Сегодня компания «Ферреро» занимает третье место в мире после таких шоколадных гигантов, как «Нестле» и «Марс». А началось все в 1941 г. с крохотной кондитерской лавочки в итальянской области Пьемонт.

Когда в 1979 г. шоколадные яйца «Киндер-сюрприз» впервые появились на прилавках, за ними выстроилась гигантская очередь. Первая партия была продана всего за час. Это было началом мании, охватившей весь мир. Не только дети, но и взрослые серьезные люди бросились коллекционировать игрушки из «Киндер-сюрприза».

Успеху Микеле Ферреро пытаются подражать многие. Например, мясник Алан Фонтейн из Бельгии решил выпустить свой «Киндер-сюрприз» из салями. Дескать, колбасное яйцо и больше, и полезнее, да и игрушка туда влезет покрупнее. Подражатели вызывают у Ферреро лишь снисходительную улыбку. «Киндер сюрприз» недосягаем!

По разнообразию ассортимента «Ферреро» нет равных в мире. Создание нового продукта требует около двух-трех лет: многочисленные эксперименты, поиск формы, названия, варианта упаковки, реклама и т.д. Для сравнения: столько же времени уходит на разработку и запуск очередной модели автомобиля. Новые технологии позволили, сохранив традиционную рецептуру и «домашний» вкус, поставить производство шоколадных конфет на поток. Так, наиболее популярные из них, «Роше» - шоколадные шарики с лесными орехами и кремом пралине - сходят с конвейера центральной фабрики «Ферреро» в городе Альба со скоростью 900 штук в минуту. Каждый день в мире (сейчас у «Ферреро» 12 филиалов, расположенных на четырех континентах) производится 26 миллионов «Роше».

Одно из последних изобретений итальянских кулинаров – «Киндер-Мерендеро» - продукт, призванный освоить огромный рынок латиноамериканского континента. Дело в том, что обычный «Киндер-сюрприз» в условиях жаркого климата просто таял и терял свою привлекательность, а потому продавался очень плохо. Новому «жаростойкому» яйцу с сюрпризом такая опасность не грозит. Большие надежды «Ферреро» связывает также с российским и китайским рынками, на которых его продукция уже давно присутствует, но пока не так широко.

В списке «Форбс» самых богатых людей мира семья Ферреро занимает 62 место с состоянием в десять млрд. долларов.
Ферреро: миллиарды из шоколадного яйца

Пьетро Ферреро - любимец небольшого городка Альбы, где расположилась кондитерская. В 1930 г. он унаследовал от отца обычную булочную, но его веселый и порывистый нрав требовал более праздничного занятия. Так булочная превратилась в кондитерскую.

В военное время всем было несладко. И в прямом, и в переносном смысле. В лавочку Пьетро и Джованни Ферреро посетители заглядывали чаще всего за простым грубым хлебом. Для приготовления пирожных было слишком мало муки, сахара, масла. И все же Пьетро нашел возможность порадовать горожан в тяжелые времена. Из засахарившегося меда, лесных орехов, порошка какао и небольшого количества оливкового масла он сделал сладкие столбики, которые назвали «джандуйо».

Столбики «джандуйо» за три года очаровали весь Пьемонт. Особую прелесть лакомству придавал переменчивый вкус. Это Пьетро постоянно экспериментировал с компонентами. Для своих пирожных братья придумали упаковку из фольги: на этикетке румяная пьемонтская крестьянка обнимала двоих веселых детей. Теперь детей Альбы всегда можно угостить недорогими сладостями в кондитерской Пьетро, который неустанно повторяет: «Даже небогатые имеют право на сладкую жизнь!» На четвертое лето, невыносимо жаркое и душное, в кондитерскую пришла беда. Под вечер Пьера, жена Ферреро, вышла в кладовую пополнить запас пирожных в зале - и ахнула. На полках вместо аккуратных столбиков красовались бесформенные кляксы в фольге. Огромная партия «джандуйо», куда в очередной раз была вложена вся скромная прибыль, растаяла от жары! Пьера не выдержала и расплакалась на ступенях кладовой, где ее и нашел муж. Ему, вечному оптимисту и весельчаку, трудно было примириться с подлым ударом судьбы. Жара уничтожила самую крупную партию товара, приготовленную к городскому празднику. Однако Пьетро пришла в голову гениальная мысль.

Через час он угощал посетителей «шоколадным бутербродом»: он намазал растекшиеся «джандуйо» на хлеб, и оказалось, что это очень вкусно и сытно, а детей просто за уши не оттащить от нового лакомства! Товар был распродан, а выручка составила гораздо больше, чем ожидалось: растаявшей массы хватило на великое множество бутербродов. Только через несколько дней Пьера заметила в волосах мужа яркие серебристые нити: память о той минуте, когда Пьетро считал, что дело его жизни погибло, не успев родиться.

Забегая вперед, скажем, что с тех пор жара - фамильный кошмар семьи Ферреро. Ужас, пережитый Пьетро тем летним вечером, обернулся для фирмы невиданным в деловом мире обычаем. Каждое лето огромная компания обязательно прекращает на три месяца поставки фигурных шоколадных изделий, боясь, что в магазинах их не сумеют сохранить в товарном виде. Недоверие к жаркой погоде вызвало к жизни еще одно знаменитое изобретение Ферреро: конфеты «Раффаэлло» с кремовой начинкой в вафельной оболочке. Вот он, плод долголетних усилий Пьетро Ферреро - конфета, которой жара не страшна! Но это будет через много лет, а пока…

Несколько растекшихся пирожных Пьетро унес в свою лабораторию и долго изучал их, пытаясь воспроизвести случайно получившуюся пасту. Он читал специальную литературу, менял компоненты, добавлял то какао, то масло, то ваниль… Через полгода на свет родился «крема джандуйо»: в нем было совсем немного какао, он стоил недорого, но отличался лакомым шоколадно-ореховым вкусом. Успех превзошел все ожидания! К февралю 1946 г. Пьетро продал 6600 фунтов своего изобретения и решил создать вместе с братом настоящее семейное предприятие. 14 февраля 1946 г. стало днем рождения компании Ferrero S.p.A. За месяц крем завоевал всю Италию. Доходы взлетели, фирма стремительно расширялась, а Пьетро и Джованни вознамерились сделать свое детище «лицом Италии» и выйти на экспорт. Крем торжественно получил новое торговое название - «Нутелла», под которым он живет и поныне.

На смену первому поколению семьи Ферреро пришел сын Пьетро - Микеле Ферреро. У руля семейного предприятия он встал в двадцать четыре года. Микеле с детства не любил молоко и попортил немало крови родителям, отказываясь от полезного напитка. Ему и пришла в голову замечательная мысль: выпустить серию детских кондитерских изделий с повышенным содержанием молока: до 42%. Так появилась серия «Киндер». Микеле начал работать уже в эпоху супермаркетов, где регулярно наблюдал, как скучает ребенок, пока мама делает покупки. Шоколадка тут не поможет: малыш съест ее за пять минут и примется ныть. Нужно нечто недорогое, доступное любому кошельку, но заманчивое и способное надолго занять ребенку и рот, и мысли. Правильное решение оказалось родом из детства. В Италии к Пасхе родители часто пекут детям пирожные в виде яичка, куда вкладывают какой-нибудь небольшой сюрприз: игрушку, монетку… А если сделать что-нибудь подобное из шоколада серии «Киндер»? Процесс приготовления двухслойного шоколадного яйца стал новым изобретением, на которое семья Ферреро получила очередной патент. Начинку - желтую капсулу - сделали по форме натурального яичного желтка. Большая творческая команда подыскивала игрушки, которые могли бы увлечь и занять ребенка, помещаясь при этом в маленьком яичке.

Ореховая паста «Нутелла», шоколадные яйца «Киндер-сюрприз», белоснежно-нежные «Рафаэлло» и «Тик-Так», в котором, как всем известно, всего две калории - изобретения основателя всемирно известной фабрики Микеле Ферреро и его сыновей Джованни и Пьетро, которые унаследовали семейное предприятие. Сегодня годовой оборот «Ферреро» составляет свыше четырех миллиардов евро, с которым фабрика занимает четвертое место среди мировых производителей сладостей.

кое - что о проектах

2008-05-17T13:47:00.000-07:00

“Законы управления проектами”
-американского общества управления производством и запасами
-Ни один важный проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и завершается не теми людьми, которые его начали. Не вы первый, не вы последний.
-Проекты быстро выполняются до уровня готовности 90% и навечно замирают на этом уровне.
-Преимущество расплывчатых целей проекта заключается в том, что они позволяют вам избежать раздражения, связанного с оценкой затрат.
-Когда все идет хорошо, значит, что-то пойдет наперекосяк.
-Когда дела идут хуже некуда - хуже есть куда.
-Если дела идут на поправку, значит, вы чего-то не учли.
-Если содержание проекта может произвольно изменяться, степень изменений превысит степень достижений.
-Никакую систему нельзя полностью избавить от ошибок. Попытки отладить систему неизбежно приводят к появлению новых ошибок, искать которые еще тяжелее.
-Срок завершения небрежно сверстанного проекта в три раза превышает запланированный. Срок реализации тщательно спланированного проекта превышает установленный в два раза.
-Проектные группы ненавидят отчетность, поскольку она наглядно демонстрирует отсутствие результатов.
Факторы, способствующие успешной реализации проекта
-Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта (или его миссии).
-Приверженность проектной группы заявленным целям.
-Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный руководитель, имеющий необходимый технический и административный опыт.
-Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать.
-Компетентные члены проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей.
-Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве.
-Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов.
-Механизмы управления. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана.
-Обратная связь. Все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы.
-Отзывчивость к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту.
-Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин.
-Неизменность состава участников проекта. Кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации должна в максимально возможной степени оставаться постоянной. Ч-астая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.

Накручивать вредно :)

2008-05-17T05:48:00.000-07:00

Притча от Нила Дональда Уолша

Ехал однажды поздно вечером по пустынной дороге человек и проколол колесо. Заглянув в багажник, он обнаружил, что не взял с собой домкрат. Он огляделся. "Возможно, где-нибудь неподалёку живут люди, и я попрошу у них домкрат," - подумал он и пошёл вперёд по дороге. По пути он начал сочинять историю происходящего.

"Вокруг поля, - сетовал он. - Возможно, до ближайшего дома придётся идти много миль". Но довольно скоро впереди показался фермерский дом. "Уже слишком поздно, - подумал мужчина. - Скорее всего, все спят". Тут он увидел, что в окне горит свет. "Наверное, ночник, - размышлял бедолага. - Вся семья уже спит. Хозяин устал за день работы в поле, и разбудить его будет непросто. Придётся колотить в дверь целую вечность, прежде чем мне откроют. Фермер будет страшно недоволен, что его вытащили из постели, а, узнав, что мне нужен домкрат, он ответит: "Чёрт побери, парень, неужели ты думаешь, что я должен одеваться и тащиться в сарай, чтобы дать тебе этот проклятый домкрат?!" Он ужасно разозлится и, скорее всего, просто захлопнет дверь у меня перед носом, и... и..."

К тому моменту, когда человек подошёл к двери дома, он накрутил себя сверх всякой меры. Он яростно заколотил в дверь, - и ему почти сразу открыли.

- Что случилось? - удивлённо спросил фермер.

- Разве можно так поступать? - выпалил пришедший. - Что вы за человек? Разве не понятно, что я попал в беду? И ведь я прошу о такой малости! Мне всего лишь нужен домкрат! И не вздумайте захлопнуть дверь у меня перед носом!

И в этот момент фермер захлопнул дверь.

искусство вдохновлять людей

2008-05-16T14:06:00.001-07:00

Лидерство - искусство вдохновлять людей на неординарные результаты

Мировое управленческое сообщество переживает новое увлечение. Забыты реинжиниринг, тотальное качество и даже некогда всемогущая стратегия. Предмет обожания - лидерство. Налицо все приметы идолопоклонства: почти 10 000 публикаций, включая такие, как "Азбука успешного лидерства" или "10-минутный справочник по лидерству", сотни конференций и семинаров. Термин прочно вошел в жаргон руководителей корпораций, переименовавших центры обучения в школы лидерства, а программы подготовки кадрового резерва - в программы развития лидеров. Каждый уважающий себя бизнес-гуру, включая легендарного Дракера, считает необходимым высказаться по вопросам лидерства. Предлагаемые бизнес-школами программы по развитию лидерских навыков пользуются колоссальным спросом.

В чем причина нового увлечения? Корпоративный мир переживает довольно глубокое разочарование популярными в прошлом концепциями, это и заставляет руководителей искать новую панацею. Ищут, оглядываясь на фондовый рынок, на котором возвышается монолит General Electric - компании, которая нарушила все законы стратегического управления, но сумела обеспечить непрерывный рост собственных доходов в течение последних 20 лет и 25% -ную годовую рентабельность акционерам. Попутно она стала самой большой корпорацией мира с капитализацией в $400 млрд. От менее удачливых компаний General Electric отличается только одним - в этот период ее возглавлял человек по имени Джек Уэлш, названный самым великим менеджером ХХ в. А чем отличался Уэлш от других руководителей? Ответ достаточно прост: своим виденьем бизнеса ( "каждое подразделение компании должно быть первым или вторым на своем рынке, или оно будет ликвидировано") и умением воплотить это виденье в жизнь. Само собой напрашивается решение: корпорациям нужны не реинжиниринги и программы тотального качества, а личности, способные видеть дальше других и сплотить людей для достижения намеченной цели. Кроме Уэлша сразу приходят на ум и другие примеры. Скажем, Йорма Олиа, превративший финскую Nokia в бесспорного лидера мирового рынка мобильных телефонов. Или Жан-Мари Месье, из ничего собравший глобальную медиа-империю. Эти примеры подтверждают тезис, что дело не в стратегии или бизнес-модели, а в человеке на самом верху.

Cherchez le leаdеr! Все так просто? И почему без этого можно было обойтись 20 лет назад?

В последнее десятилетие фундаментальные изменения в мировой экономической и социальной системах очень сильно повлияли на современные организации. Активная часть населения Земли сегодня информатизирована, компьютеризирована и постоянно находится на связи. Эти люди работают в пронизанных информацией организациях, конкурирующих на глобальном рынке, где выигрывает не тот, у кого больше ресурсов в данный момент, а тот, кто действует и учится быстрее: находит деньги, придумывает новые продукты, технологии их производства и методы продажи.

В таких условиях очень трудно управлять организацией, используя традиционные принципы менеджмента. В самом деле, как составить 5-летний план в отрасли, где жизненный цикл продукта несколько месяцев? Что происходит с иерархическим управлением, если все сотрудники связаны между собой электронной почтой? Как контролировать работу программистов, продавцов или менеджеров, которые находятся за многие тысячи километров от головного офиса? Менеджмент, основные функции которого - планирование, организация и контроль, не может дать адекватного ответа на эти вопросы.

В то же время организации по-прежнему нуждаются в управлении. Это управление и должно обеспечить лидерство, т. е. процесс определения общих долгосрочных целей (виденье) и мобилизации сотрудников на их достижение. Вопрос о различиях между менеджером и лидером неисчерпаем. Я не могу не привести личный пример, который иллюстрирует то, как современная жизнь требует лидерства, не удовлетворяясь традиционным менеджментом. Я безуспешно пытаюсь добиться понимания или послушания от своей 14-летней дочери, все мои усилия заставить ее сделать что-нибудь в моем понимании полезное или просто интересное заканчиваются неудачей. В моем распоряжении находятся все средства менеджмента - формальная власть (родительская) и материальные ресурсы. Однако дальше планирования и усилий по организации продвинуться мне не удается, функция контроля полностью отсутствует, поскольку контролировать нечего - дочь не делает того, что я хочу. Испробованы все известные методы классического управления - материальная заинтересованность, оплата по результатам, директивный стиль, административные и материальные наказания, обучение. Предпринимались попытки делегирования принятия решений и расширения полномочий. Результат тот же самый: "нет" или "не знаю". При этом она с огромным энтузиазмом занимается множеством вещей, предлагаемых сверстниками. Начав более внимательно изучать лидерство, я понял, в чем причина моих неудач - в отсутствии лидерства и бесплодных попытках подменить его менеджментом. Я не могу сформулировать виденье, которое было бы ей понятно и интересно, а сверстники могут. Я использую приемы, подходящие для традиционных наемных работников, а она - дитя цифрового и информационного века.

Кто-то из мудрецов назвал лидерство искусством вдохновлять обыкновенных людей на неординарные результаты. Сегодня это определение нуждается в некоторой корректировке, поскольку вдохновлять нужно людей неординарных. Во-первых, потому, что их становится все больше и больше, а во-вторых, потому, что именно они могут обеспечить скорость, оригинальность, инновационность - т. е. то, что нужно в конкурентной борьбе.

Победители. Признаки вида.

2008-05-16T14:00:00.001-07:00

Победителями не становятся, ими рождаются. Психоаналитики всех мастей говорят о жизненном сценарии. Авторы сценария - родители, общество. Или - Господь Бог. Человеку остается только предполагать. Почему-то одни имеют наглость предполагать о себе больше, чем другие. Понятно, кто из них побеждает, не так ли?

Победитель - это человек, выполняющий условия контракта с миром и с самим собой. Он говорит сам себе: "Я обязан что-то сделать". Он принимается за дело и, в конечном счете, делает его. Его контракт с судьбой может заключаться в том, чтобы скопить миллион, пробежать километр за минуту или взять в жены принцессу. Если цель достигнута - он победитель.
Победитель всегда знает, чем занимается. И точно знает - зачем. Задатки лидера видны уже в начале карьеры. Можно сказать, что победители имеют свои видовые особенности. Зная общие законы развития, можно попытаться смоделировать черты вида.

Работает как зверь?
Да, победитель работает как зверь, но не пашет, как вол. Он не засиживается на работе дольше всех и не хранит в рабочем столе домашние тапочки. Разумеется, кто-то должен выполнять нудную работу за никакие деньги. Но пусть это делают те, кто боится идти вперед.
Кто должен знать о том, что происходит в вашей отрасли, какая конкуренция и каковы новинки технологии? Каждый должен. Победители часами пропадают в Сети или роются в специализированных журналах, выясняя, что происходит у конкурентов.

Победители в своей компании
Победители любят представлять людей друг другу. Им нравится знакомиться самим - и знакомить других. Победитель понимает других победителей. Даже если это его подчиненные.
Когда победители собираются в команду, появляется новая успешная компания, побеждающая конкурентов.

Кого они побеждают?
Весь стиль жизни победителя имеет векторную направленность. В природе победителя - действие. На мысли о том, как избежать удара, уходит слишком много времени. Победитель не уклоняется от удара, он выбирает, куда нанести удар самому.
Разрешите себе быть не только хорошим в отношениях с окружающими. Постулаты вроде "уступай место старшим" хороши в трамвае.

Или победитель - или неудачник
Ну, мы-то знаем, что все гораздо сложнее. Неудачники тоже не называют себя неудачниками. Просто они никогда не рискуют.
Бывают также непобедители, чей сценарий предписывает им работать напряженно, но не для победы, а для того, чтобы сыграть вничью. Эти говорят: "Ну, по крайней мере, я...", "Во всяком случае, мне есть за что быть благодарным...". Непобедители - образцовые члены общества, идеальные подчиненные, наемные работники. Они безвредны: много работают и полны благодарности.
Но неудачники - общественное зло. Даже оказавшись наверху, они все равно остаются неудачниками и тащат за собой окружающих, когда приходит время окончательной расплаты.

Выдавить из себя неудачника
Жизнь показывает, что неудачником может себя почувствовать любой. Всегда найдется кто-то богаче, успешнее, красивее вас. Но не означает ли это, что и победителем может ощутить себя каждый? Победа - это реальность, данная нам в ощущениях. Поменьше играйте, не стремитесь туго быть "как все". Всем не угодишь, да и надо ли? Расслабьтесь и будьте самим собой.
Концентрируйтесь на своих удачах. Отрепетируйте властные жесты, командный голос, ораторское мастерство. Научитесь сдержанно и победительно улыбаться.
Никогда не жалуйтесь. Тот, кто не ценит предыдущих побед, не в состоянии идти дальше и добиваться большего. Вспомните, сколько всего классного вы сделали в этой жизни. Достаньте с пыльных антресолей свой спортивный кубок. Пусть он станет вашим талисманом. Нет кубка - купите его в ближайшем спортивном магазине.

Они знают какой-то секрет?
Неудачник скажет вам: "Я проиграл, потому что поставил не на тот цвет" (знал бы прикуп... - ред.). Неудачник фантазирует. Его фантазии - о том, что у успешных игроков есть какое-то секретное знание. Он постоянно и добровольно "спонсирует" шарлатанов-консультантов и разработчиков готовых управленческих систем. Победители платят только за реальные вещи - в том числе за знания.

О, счастливчик!
Победитель - это профессиональный игрок. Он реалист. Он знает свои возможности. Он знает, что происходит на рынке и знает, как на это реагировать. Он наблюдает за своими собственными поступками и строит выполнимые планы. Он не может полагаться на везение. Удаче не чужд холодный расчет. Вам удалось проскочить на зеленый свет два светофора подряд? - вы просто попали в "зеленую волну". Это не везение, а закономерность.

Реалисты или мечтатели?
Победители любят быть мечтателями. Мечтателями, но не фантазерами. Самое интересное в жизни - это спрашивать "А что, если?". Победители машинально записывают идеи на стенах, задают много вопросов и пытаются найти наилучший способ решения проблем. Победители отдают себе отчет в том, что методы работы постоянно меняются, поэтому они открыты для всего нового.
Жизнь короче, чем мы думаем. Вряд ли кому-нибудь захочется, сидя на старости лет в кресле-качалке, сожалеть о том, чего не сделал.
Победители делают все сейчас.

О феномене лидерства

2008-05-16T13:53:00.000-07:00

Алена Чехомова: "Их всегда не хватает, потому что они всем нужны. Потому что именно они являются движущей частью любого дела и общества в целом. На них особый спрос и в бизнесе и в политике, и в общественной жизни. Это личности, которые умеют ставить цели и постигать их, выбирая при этом наиболее эффективные средства и привлекая наиболее спобоных людей. Они - лидеры, и на них у человечества вся надежда."

О феномене лидерства рассуждает владелец корпорации "Бизнес-мастер", магистр онтопсихологии Константин Бордунос.

Лидерами рождаются. Лидерские качества, как музыкальный слух, закладываются природой. С этим согласится каждый человек, хоть раз наблюдавший за игрой маленьких детей в песочнице. Там всегда найдется шустрый малыш, который придумывает план песчаной постройки, распределяет роли, руководит процессом. Вот он, лидер от рождения! В него заложен особый дар, своеобразный проект человека. Все равно, что широкий голосовой диапазон или исключительная пластичность. Научиться лидерству нельзя, если оно не заложено природой. Как ни за что нельзя научиться петь в три октавы, если к этому не приспособлены твои голосовые связки. Однако, чтобы проект стал реальностью, чтобы он стал судьбой человека нужно приложить немало усилий. Только два этапа - проект (или врожденные лидерские способности) и интуиция - лежат в сфере бессознательного. Все остальное является результатом сознательной деятельности лидера.

Что является составляющими успешного лидера? Можно выделить семь аспектов, семь качеств настоящего лидера:

1. Потенциальное природное превосходство, которым лидер наделен с рождения.
И это изначально выделяет его из общей массы и позволяет достигать в жизни большего. Людей, имеющих врожденные лидерские качества -около 20 процентов. К сожалению, эффективно реализовать свой потенциал удается не многим, приблизительно, 7-8 процентам. Остальные "лидеры по рождению" в течение жизни утрачивают потребность к росту. Настоящими лидерами становятся те, кто не следует общепринятым канонам, создает себя и достигает успеха, оттачивая и развивая свой природный потенциал.

2. Рациональное развитие природного потенциала.
Лидер развивается через решение проблемы. Именно она является главным стимулом для развития лидерских качеств. Если проблему удается решить, то лидер получает неоценимый положительный опыт, который всегда превышает вложенные в процесс решения ресурсы. Через это происходит личностный рост.
Лидер должен постоянно учиться, развивать тот потенциал, которым он одарен от природы. Он должен последовательно отбирать, впитывать все, что ему может дать общество. Чтобы достичь экономического успеха, лидеру необходимо сначала досконально овладеть техническими инструментами, которые потом непременно послужат вехами продвижения природного потенциала к совершенству.

3. Реальные амбиции.
Амбиция - это волевое стремление лидера решать максимальный круг проблем. Она необходима лидеру, чтобы стать победителем. Без амбиции лидеру не поможет даже ум. Часто бывает, что умные люди, не наделены амбициями и волей и потому не способны достичь настоящего успеха. Его достигает тот, у кого больше амбиции и сильнее воля. Однако, лидеры, наделенные этими качествами, должны иметь мужество, чтобы заплатить определенную цену за свою исключительность.

4. Любовь к своему делу.
Это дело должно стать смыслом жизни лидера. Он должен им жить. Только искренняя любовь лидера к своему делу передает другим людям заряд успеха, она заражает соратников и притягивает покупателей.

5. Высочайший уровень профессиональной осведомленности.
К 30-40 годам каждый лидер должен превзойти всех в сфере своей профессиональной деятельности. Он должен стать профессионалом высочайшего класса, которые знает о своем деле больше всех и лучше всех. Он должен следить за последними веяниями в своей профессиональной сфере, поскольку информационный поток меняется стремительно, и если лидер в определенный момент прекратит заниматься свои профессиональным развитием, через некоторое время он окажется вне игры. Ведь в условиях современного рынка продать можно только конкурентное преимущество, создать которое способны только высочайшие профессионалы.

6. Внутреннее одиночество.
Лидер всегда вне общества, вне коллектива, вне семьи. Только находясь в полном одиночестве, будучи свободным от любых мнений, он способен распознать путь, ведущий к успеху. Если лидер "включен" в отношения, в семейные, общественные или какие-либо другие, он перестает говорить от своего лица, он перестает быть самим собой. Он превращается в человека, который зависит от мнений жены, любовницы, сослуживцев, друзей. И в этом кроется корень неудач многих лидеров. Наиболее успешные лидеры отличаются тем, что их ум постоянно занят решением функциональных задач бизнеса, он не отвлекается на другие задачи. Они всегда и во всем руководствуются полезностью, проистекающей из интересов дела. Им хватает смелости всегда оставаться в одиночестве.

7. Рациональность, основанная на интуиции.
Интуицией в той или иной степени обладают все люди, однако, у лидера ее потенциал более высок. Лидеру необходимо научиться использовать интуитивные знания, формализовать интуитивный подход, превратить его в инструмент ведения бизнеса. В этом ему должны помочь специальные тренинги. Существует целая наука - онтопсихология - в рамках которой разработан метод рационального прочтения интуиции лидера. Эта наука учит лидера слышать и понимать голос своего внутреннего Я, своей души, поскольку, именно этот голос указывает лидеру путь решения той или иной проблемы.

НУЖНО ЛИ ИМ УЧИТЬСЯ?
Нужно! Во-первых, для того, чтобы противостоять социальной системе, ибо любая социальная система всегда направлена против лидерства. Поэтому в привычной системе образования "на лидера" не учат. Между тем, образование для человека, наделенного лидерскими способностями, имеет очень важное значение. Решают эту проблему лидерские тренинги. В Европе и Америке они занимают первое место по популярности. Именно лидерские тренинги позволяют руководителю максимально развить заложенные природой способности, дают ему в руки инструментарий, позволяющий оперировать данными, которые предоставляет в его распоряжение интуиция и накопленный человечеством опыт. Лидерские тренинги дают человеку знания и умения, которые в совокупности с личными качествами позволят выбрать единственно правильный путь. Путь, который приведет лидера к наивысшему успеху.

Что такое лидерство?

2008-05-11T12:01:00.001-07:00

"Можно сопротивляться вторжению армий, вторжению идей сопротивляться невозможно." - Виктор Гюго

Ответ на вопрос "Что такое лидерство?"

Лидерство и руководство стоят очень близко друг к другу, и руководство и лидерство предполагают целенаправленное влияние на людей. Но! Есть принципиальные отличия между этими двумя способами влияния.

Прежде всего, руководство обеспечивается организационно, сверху-вниз, местоположением руководителя в корпоративной иерархии. Система и должность наделяют руководителя властью над людьми. Лидерство обеспечивается личностно, снизу-вверх, доверием людей. Люди сами наделяют лидера властью над собой.

Пример лидерства и Лидера — национальный герой Шотландии Уильям Уоллас, великолепно сыгранный Мэлом Гибсоном в фильме "Храброе сердце". Уоллас не имел званий и полномочий, более того, система было против него. Все, что у него было: видение, вера в себя, свой народ и доверие людей, которые дали ему силу.

Успешное руководство основано на умении руководителя ставить цель, обеспечивать контроль и давать обратную связь своим подчиненным. Руководитель управляет ситуацией, воздействуя на людей. Лидер управляет ситуацией, воздействуя на себя. Лидер не может приказать. Лидер может дать личный пример. Это объясняет, почему он направляет свои усилия на самого себя. Лидер меняет других, изменяясь сам. Лидерство — не сводится к набору приемов и техник. Отсюда вывод — лидерству нельзя научиться, лидером можно стать. Хотя учиться будущему лидеру таки придется, и, прежде всего — умению управлять самим собой. Учить других означает учиться самому.

Интересно, что лидер обладает характеристиками тех, кого ведет за собой, и, вместе с тем, отличается от них. Сходство дает лидеру понимание своей команды и вызывает доверие людей, отличие обращает на себя внимание и выделяет из ряда вон. Таким образом, лидер является образцом для других членов организации.

Слепой

2008-05-11T11:20:00.001-07:00

Однажды слепой человек сидел на ступеньках одного здания со шляпой возле его ног и табличкой с надписью: «Я слепой, пожалуйста, помогите».

Один человек проходил мимо и остановился. Он увидел инвалида, у которого было всего лишь несколько монет в его шляпе. Он бросил ему пару монет и без его разрешения написал новые слова на табличке. Он оставил её слепому человеку и ушёл.

К концу дня он вернулся и увидел, что шляпа полна монет. Слепой узнал его по шагам и спросил, не он ли был тот человек, что переписал табличку. Слепой также хотел узнать, что именно он написал. Тот ответил:
— Ничего такого, что было бы неправдой. Я просто написал её немного по-другому.

Он улыбнулся и ушел.
Новая надпись на табличке была такая: «Сейчас весна, но я не могу её увидеть».

Зажги в себе огонь

2008-05-11T05:43:00.000-07:00

Вероятно, вы работаете почти круглосуточно, и ваша жизнь вовсе
не похожа на фруктовый кефир. Как сохранить вдохновение, если
черные полосы попадаются все чаще и чаще? Прочтите советы
гуру в области мотивации Стивена Кови о том, как воодушевлять
себя и своих подчиненных.

Стивен Кови уже много лет учит, как
жить и работать максимально эф-
фективно. Его прославленная книга
«Семь привычек высокоэффектив-
ных людей», вышедшая в 1990 году,
до сих пор остается в списке бестселлеров.
Недавно Кови написал продолжение «Вось-
мая привычка: от эффективности к вели-
чию». В новой книге он объясняет, почему
новый век, начавшийся под знаком интер-
нета, автоматизации и аутсорсинга произ-
водственных функций (Стивен называет его
«Новый век интеллектуального работника»),
выдвигает новые требования к мотивации.
Возможно, его взгляды поначалу покажутся
вам противоречивыми. Но поверьте, он зна-
ет, что говорит.

Вы уже давно обучаете людей эффектив-
ности. Для чего понадобилась восьмая при-
вычка?

Восьмая привычка отражает новые реалии
экономики знаний. В 1989 году рухнула Бер-
линская стена, и можно считать, что в этот
момент закончился Индустриальный век
и начался Век информационный, или, как я
его называю, Век интеллектуального работ-
ника. В ту эпоху лишь 20-30% товаров и ус-
луг с добавленной стоимостью создавались
интеллектуальным трудом. Сегодня их доля
возросла до 70-80%. Именно добавленная
стоимость отличает ваш продукт или услугу
от прочих, делает ваше предложение уни-
кальным. Сейчас необходимы правильные
отношения с покупателями, с цепочкой пос-
тавщиков, а также культура, реально способ-
ная отразить ту дополнительную стоимость,
которой люди были лишены. Все это резуль-
тат интеллектуального труда, а интеллекту-
альных работников нельзя мотивировать так
же, как работников ручного труда.

То есть интеллектуальный труд оказывает
влияние на идею мотивации?

Да. В Индустриальном веке мотивация шла
сверху вниз, была тесно привязана к иерар-
хии. Проще говоря, руководство стимули-
ровало подчиненных при помощи тради-
ционных инструментов — кнута и пряника.
Я называю это Великой ослиной теорией
мотивации: пока ты везешь — получаешь ла-
комство, как только остановился — удар пал-
кой. Вдохновением здесь даже и не пахнет.

А почему, по-вашему, перестала действовать
мотивация с помощью кнута и пряника?

Потому что она затрагивает потребности
человека, а не его душу. Людям хочется ощу-
щать эмоциональную связь со своей рабо-
той. Это что-то вроде призвания: посредс-
твом своих продуктов и услуг вы пытаетесь
достичь каких-то важных для вас целей и
построить крепкие синергические отноше-
ния — не только с клиентами, но и со всей
цепочкой поставщиков, а также с людьми,
работающими в вашей организации. В Ин-
дустриальную эпоху, напротив, приходилось
иметь дело с независимым мировоззрением
каждого департамента и каждого отдельно-
го человека. Там отсутствовал синергичес-
кий эффект командной деятельности, когда
сильные стороны людей раскрываются более
полно, а недостатки нивелируются.
Чтобы эта мысль стала понятнее, взгля-
ните на бухучет. В бухучете стул относят к
активам, а сотрудника - к издержкам. За-
думайтесь над этим: оборудование — актив,
а люди — источник затрат. Отсюда и метод
мотивации Индустриального века: людей
надо стимулировать. То есть подразумевает-
ся, что она осуществляется извне.

Вы считаете, что мотивация должна быть
внутренней?

Да. Людям требуется вдохновение, а не мо-
тивация, и это вдохновение должно рождать-
ся внутри. Когда они ощущают эмоциональ-
ную привязанность к работе, чувствуют, что
занимаются своим делом, то без понуканий
повышают качество своих отношений, а так-
же продуктов и услуг. Чрезвычайно важно,
чтобы они стремились к этому внутренне.

Вы много говорите о вдохновении. А что
такое вдохновение? Как менеджеры могут
вдохновлять себя и передавать это чувство
другим?

Им нужно обрести свой голос и затем помочь
сделать то же самое своим подчиненным.
«Вдохновлять» означает «вдыхать», «давать
жизнь», а это значит, что ты служишь не
себе, ты служишь другим. Это другая пара-
дигма — парадигма освобождения, а не кон-
троля. Слово «управление» подразумевает
контроль. Но управлять можно только ве-
щами, поскольку у них нет свободы выбора.
Людьми управлять нельзя. Их можно лишь
вдохновлять. Вам надо предоставить им воз-
можности. Раскрыть их потенциал. И под-
ключить глубинное чувство увлеченности.

Каким образом менеджеры могут обрести
свой голос?

Им нужно заниматься самоанализом. Они
должны спрашивать себя, что их зажигает, что
вселяет энтузиазм, во что они верят. И, честно
говоря, перестать все время думать о деньгах.
Проведите самоанализ: разберитесь в
своих увлечениях, прислушайтесь к себе и
ответьте на вопрос: каковы мои уникальные
сильные стороны. Затем так постройте свою
работу, чтобы она пришла в согласие с вашими
выводами. Далее попросите то же самое сде-
лать своих подчиненных. Мотивация должна
идти изнутри, а не в результате понуканий и
стимулирования. Конечно, это не значит, что
финансовому стимулированию отныне нет
места — просто в индустриальной модели это
было главное. Но оно не должно играть роль
абсолютного мотиватора.

То есть деньги не имеют особого значения,
если вы хотите кого-то вдохновить?

Имеют. Они обеспечивают одну из четырех
потребностей, а именно: человеку нужно
жить. И только потом развиваться, любить,
создавать наследие. Деньги - часть это-
го. Но если вы учитываете все четыре пот-
ребности, вы имеете дело с душой и духом
человека, а не только с телом, требующим
внешней мотивации. Я вовсе не против фи-
нансового стимулирования - оно необхо-
димо для того, чтобы жить. Но мы же имеем
дело со всеми сторонами человеческого су-
ществования, а не только с одной.
Обычно мотивируют так: ставят сотрудни-
ку цель и, если он добивается результата, его
поощряют. И затем двигаются дальше. Но это
все внешнее — его увлеченность не подключа-
ется. Подключаются лишь его экономические
потребности. А вам нужно задействовать его
сердце, ум и душу одновременно. Вот почему
нужно апеллировать ко всем сторонам личнос-
ти человека. Вот как я называю этот подход:
«вдохновляйтесь, чтобы вдохновлять других».

Вы можете привести примеры менеджеров,
которые сегодня следуют этому принципу?

Очень многие управленцы интуитивно ис-
пользуют эту модель, даже если и не пони-
мают, как она работают. Они, так сказать,
неосознанно компетентны, А осознанная
компетентность позволяет обучать этому
навыку и встраивать его в организационные
процессы. Если вы этого не делаете в своей
компании, значит, вы ставите себя в зависи-
мость от наличия харизматичного лидера.
Взгляните, что Toyota делает с Детрой-
том. Мы работаем с этой компанией, и я
изумлен тем, как она относится к своим
поставщикам, клиентам и сотрудникам.
У Toyota другая философия, и она не ис-
пользует традиционных подходов к моти-
вации. Компания старается превращать
своих людей в интеллектуальных работни-
ков и заключать с ними обоюдовыгодные
соглашения, где пересекаются потребности
и увлеченность.
Toyota позволяет своим сотрудникам уви-
деть цельную картину бизнеса, предоставляя
информацию и знания об отрасли — даже об
экономике работы компании, даже о ее биз-
нес-модели. И у работников возникает эмо-
циональная привязанность ко всему этому.
В таком случае вам не нужны многочислен-
ные правила, приказы и бюрократические
процедуры для мотивации персонала,
Все это очень непохоже на Детройт, который
более...
...традиционный, высокомерный, бюрократич-
ный. В котором постоянно идет война между
менеджментом и профсоюзами. У Детройта
большие проблемы. Это действительно так.

Что вы можете сказать скептически настро-
енному менеджеру, который не верит в са-
мовоодушевление, который продвинулся
по служебной лестнице под усиленным воз-
действием кнута и пряника? Ведь он может
спросить: «Как же мне себя мотивировать
без каких-либо стимулов?»
Я бы задал ему такой вопрос: «Что ты лю-
бишь делать? Что у тебя получается лучше
Слово «управление»
подразумевает контроль.
Но управлять можно только
вещами, поскольку у них нет
свободы выбора
всего?» А он бы не понял,
о чем речь. И тогда я бы
сказал: «Давай, вспомни
свое детство. Что тебе
тогда нравилось, что у
тебя выходило хорошо?
Как насчет школы? Уни-
верситета? Первых ста-
жировок в компаниях?
Что побуждало тебя до-
водить работу до конца?»
Ответ прост: ничего. Это
было воодушевление.
Если люди ощущают
причастность к общему
делу, они говорят: «Мне
нравится укреплять от-
ношения с этими клиен-
тами. И дело не в том, что
я надеюсь содрать с них
больше денег, просто они
мне небезразличны!»
Старые стимулы за-
вязаны на страхе, в то
время как этот тип вдохновения основан на
любви. Вы любите вашу работу, вы любите
своих коллег, а ваши недостатки не име-
ют значения благодаря сильным сторонам
других, то есть в вашей команде люди до-
полняют друг друга. Вы любите свой про-
дукт и своих покупателей. Это сочетание
подлинной искренности и заботы, идущих
изнутри. Вот что, в моем понимании, пред-
ставляет собой вдохновение. Затем вы мо-
жете избавиться от бюрократии и инструк-
ций. Людям очень сложно вообразить себе
такое, потому что они слишком привыкли к
старой парадигме.

Почему традиционная мотивация основана
на страхе? Не в том ли дело, что люди возво-
дят в абсолют модель «сделал - получи»?
Совершенно верно. «Сотрудник может ду-
мать: «Что будет, если я не достигну целей?
Меня накажут». И точно так же, когда ру-
ководитель мотивирует при помощи кнута
и пряника, он в некотором смысле служит
себе, потому что если подчиненный добьется
результата, то и менеджер получит свое.
Фредерик Тэйлор, отец научного менедж-
мента, утверждал, что людей нужно мотивиро-
вать так же, как волов. Вы принуждаете вола, вы
потчуете его кнутом и пряником. Но люди — не
животные. У них есть свобода выбора.
Мы работали с NASA, когда погиб челнок
«Колумбия» в 2003 году. Многие рядовые со-
трудники знали, что некоторые фрагменты
системы теплоизоляции топливного бака
плохо закреплены и неминуемо оторвутся
при взлете, но они не представляли, как об
этом сообщить. Они побаивались высших
чинов в полном соответствии с традициями
иерархической модели Индустриальной эпо-
хи и предпочитали не высовываться. Они го-
ворили то, что хотело услышать руководство,
поскольку опасались, что принесших дурную
весть могут покарать. Это кнут, а кнут по-
рождает культуру страха.

Ваша парадигма может показаться людям
неубедительной.

Что же, придется запастись терпением — за
один день ничего изменить нельзя. Если вы
резко откажетесь от традиционного подхо-
да, то вызовете смущение. Надо начать с не-
большой группы сотрудников, окружающих
вас, и помочь им обрести свой голос, затем
создать команду, в которой люди будут до-
полнять друг друга, ну а дальше в вашу веру
обратятся и циники.
Но зато, когда это случится, вы спасете от
бюрократии кучу денег, добьетесь вдвое более
высокого качества и значительно повысите
лояльность клиентов. Вспомните, как JetBlue
и Southwest преобразили сферу авиационных
перевозок. Президент авиалинии лично рабо-
тает с багажом пассажиров! Он лидер-слуга.
Он создал в компании культуру азарта.

Так вы не предлагаете менеджерам в поисках
вдохновения забыть о целях и результатах?
Вовсе нет. На самом деле эта парадигма позво-
лит вам добиться более весомых результатов.
У вас будут четкие приоритеты и внятная схе-
ма ответственности. И это будет прозрачная
схема ответственности. Всем будет ясно, что
если кто-то увиливает от работы, то его выки-
дывает культура, а не босс. Чтобы вдохновлять
других, менеджерам нужно глубоко укоренить
эти принципы. А начать они должны с себя.

От чего должны отказаться менеджеры,
чтобы изменить свой традиционный способ
мышления?

От очень многих вещей: традиционных оце-
нок результативности, мотивации при помо-
щи кнута и пряника, стремления гнаться за
краткосрочными цифрами. Большинством
организаций движут ежемесячные или еже-
квартальные показатели. В этом нет ничего
плохого, но по-настоящему вас должно инте-
ресовать, что происходит с вашими отноше-
ниями. Какова ваша культура? Действительно
ли эта культура побуждает отлично служить
клиенту? Или она просто мотивирует вас по-
быстрее заключать сделки, чтобы выполнить
планы, которые вам спустили сверху?
А что с клиентом вашего клиента? Боль-
шинство людей вообще ничего не знают о
клиенте клиента, не знают отрасли, пото-
му что озабочены только тем, как поскорее
спихнуть продукт -- а именно на это их и
мотивируют. Возникает дефицит честности,
все просто пытаются манипулировать друг
другом, чтобы достичь поставленных целей.

Может быть, чтобы обрести вдохновение,
нужно сначала найти баланс между работой
и личной жизнью?

Несомненно. Достигнув баланса, люди стано-
вятся сильнее. Им проще адаптироваться к из-
менениям, их продуктивность и качество мыш-
ления возрастают. Знаете, чем заняты многие
сотрудники в организациях? Неотложными, но
второстепенными делами. Большинство ме-
неджеров по маркетингу и продажам тратят на
них 50% своего времени. Вы можете не верить,
но это действительно так. Например, половину
совещаний вообще не нужно проводить. В ре-
зультате люди не могут достичь гармонии, они
выдыхаются и перегорают. И это негативно
влияет на их личную жизнь и на способность
принимать решения. В общем, последствия
дисбаланса могут быть самыми печальными.

Как вы вдохновляете себя?

Видение, дисциплина, страсть и совесть. То
есть нужно обрести видение, подключить
увлеченность, ну а совесть должна подтвер-
дить все это изнутри.
Для этого существуют определенные
практические методики, но беда в том, что
люди не поверят в них до тех пор, пока не
примут парадигму. Для них это слишком
резкий переход.

Вы считаете, что маркетологи и продавцы
могут принять ее?

Им придется это сделать, или они останутся
во вчерашнем дне. Когда начинаешь анали-
зировать данные и выяснять, что творится в
большинстве организаций и культур и зачем
им нужны стимулирующие программы, ста-
новится ясно, что у них вообще не использу-
ется естественная мотивация. Все происхо-
дит по принуждению.

Что вы посоветуете менеджерам напос-
ледок?

Пока люди не станут честно относиться к
этому подходу, он не сработает. Апеллируйте
ко всем сторонам личности, не зацикливай-
тесь на деньгах. Будущее обязательно вас за
это вознаградит.

Лозунги известных компаний

2008-05-11T05:16:00.000-07:00

"Adidas" - невозможное возможно.
"Reebok" - будь в форме!
"Nescafe" - отличный вкус, отличное начало...
"Avon" - просто мне так удобно.
"Levis Antiform" - я просто хотел вам их показать...
"Siemens" - невероятные возможности на 13 сантиметрах...
"Мегафон" - будущее зависит от тебя.
"Толстяк" - в компании с толстяком время летит незаметно.
"Росно" - всё правильно сделал.
"Компашки" - нам лучше быть вместе!
"Orbit" - самая вкусная защита
"Мегафон" - Все входящие бесплатно.
"Microsoft" - Слоган излишен
"Лада" - продолжай движение!
"Волга" - ты меня удивляешь!
"Макдональдс" - весело и вкусно!
"Бомбастер" - взрослым не давать
Дирол Кидс - теперь ба-на-но-вый!
"Дося" - зачем платить больше?
"G. Jay" - одевай быстрей!
"галина бланка" - буль-буль!
"Солодов" - За качество отвечаю!
"Nokia" - сonnecting people!
"Пежо" - игры кончились
"Бленд-а-мед" - тройная защита для всей семьи
"Билайн" - С нами удобно
"МТС" - люди не только говорят
"Пикник" - замешан и завернут
"Раптор" - Проверено - насекомых нет!
"Баунти" - Райское наслаждение
"M&M's" - Супер-упаковка, веселая тусовка!
"Омса" - Омса знает все о твоих желаниях
"Макдональдс" - I'm loving it
"Любимый сад" - Для своих любимых
"Я" - Где наслаждение, там Я
"Фруттис" - Нутти-с, отведайте фруттис
"Бон Пари" - А ты созрел для Бон Пари?
"Индезит" - Прослужит долго
"Л'ореаль" - Ведь ты этого достойна
"Nike" - Just do it

PS: прикольно , если перед каждым лозунгом вставить слово "презервативы" , например презервативы "Siemens" - невероятные возможности на 13 сантиметрах...

Ведь это просто

2008-05-10T14:54:00.000-07:00

Если Вы хотите быть лидером – человеком, который притягивает к себе хороших людей, то Вам нужно знать, что ключевой момент в лидерстве – это самосовершенствование. Лидерство – это способность привлекать людей к тем вещам, навыкам и возможностям, которые Вы им предлагаете как их владелец и родитель. Я считаю, что лидерство – это большое жизненное испытание.

Если Вы хотите стать лидером, Вы должны постоянно улучшать свои навыки. Все великие предводители работают над собой до тех пор, пока они не станут по-настоящему умелыми людьми. Позволю себе привести некоторые конкретные наставления:

1) Будьте сильным, но не грубым. Это шаг, который Вы должны проделать, чтобы стать сильным, способным лидером с большими управленческими возможностями. Некоторые люди путают силу с грубостью. Но, думаю, для Вас разница очевидна.

2) Будьте добрым, но не слабым. Мы не должны путать эти два понятия: доброта и слабость. Добрый не значит слабый. Доброта – это особая форма силы. Мы должны быть достаточно доброжелательными, чтобы сказать кому-нибудь правду. Мы должны быть добрыми и внимательными к другим людям, чтобы высказать всю правду. Мы должны быть добрыми, чтобы говорить о вещах так, как они есть на самом деле.

3) Будьте смелым, но не грозным. Чтобы добиться желаемых результатов, Вы должны быть смелым человеком. Чтобы построить свою влиятельность, Вы должны быть впереди своей группы. Вы должны очень сильно хотеть взять первую стрелу, решить первую проблему, распознать первые признаки беды.

4) Будьте скромным, но не зажатым. Вы не сможете добраться до вершин лидерских качеств, будучи робким и застенчивым. Некоторые люди путают зажатость со смиренностью. Смиренность – это из разряда Божественных слов – нечто удивительное, чудесное. Понимание того, что есть что-то уникальное в трагедии человечества, вера в нечто необъяснимое. Смирение – это осознание расстояние между нами и звездами, или даже ощущение, что мы и есть звезды. Т.е. смирение – это добродетель. А зажатость – это болезнь, недуг. Его можно искоренить, но, так или иначе, это проблема.

5) Будьте гордым, но не надменным. Чтобы взять верх, нужно быть гордым. Чтобы воплотить в жизнь свои амбиции, нужна гордость. В обществе тоже нужно быть гордым. Успех требует гордости. Чтобы стать настоящим лидером, Вы должны быть гордым, но не высокомерным. Вообще, мне кажется, что наихудшая форма надменности – это невежество. Это когда Вы думаете, что Вы все знаете, а на самом деле, Вы не знаете ничего. И это, действительно, ужасно. Если кто-то очень умен и надменен, мы можем это понять. Но если кто-то чрезвычайно глуп, но высокомерен – это уже слишком.

6) Не шутите, не подумав. Это очень важно для лидера. Мы знаем, что главенствующий человек должен быть остроумным, но не глупым. Можно быть смешным, но ни в коем случае не дураком.

И последнее: верьте в реальность. Верьте в правду. Спасите себя от отчаяния. Просто принимайте жизнь такой, какая она есть. Жизнь уникальна. Кто-то называет ее трагичной, но я привык называть ее именно уникальной. Вся жизненная драма уникальна и очень пленительна. И я обнаружил, что навыки, которые прекрасно работают для одного лидера, могут совсем не подходить другому. Но основные лидерские качества могут быть адаптированы к успешной работе у, практически, каждого человека – в его профессии, в обществе и дома.

wikipedia вещает ...

2008-05-10T14:10:00.000-07:00

Лидерство (англ. Leadership) — в широком смысле — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Лидерство — в кадровой работе — специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности.
Различают:
— формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;
— неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.