от Блог Находчивого Продавца автор: Артём Фарьевич

Всем известно, что второго шанса произвести хорошее первое впечатление не бывает. Но мало кому известно, что у нас есть от 7 до 70 секунд до того момента, как незнакомый человек сложит о нас свое мнение.

Вот мои семь подсказок как произвести позитивное первое впечатление.

Первая. Лучший способ произвести хорошее первое впечатление – это сразу же показать, что ваш собеседник является ключевой фигурой разговора и что именно он в центре событий. Дайте понять, что вы лишь вторая по значимости фигура в этом разговоре.

Наверняка, вы замечали, что тот человек, который на протяжении всего разговора говорит только о себе и не дает окружающим вставить и слова – вызывает желание в следующий раз избежать разговора с ним вообще.

Всякий кто говорит о себе больше, чем говорите о нем вы, не заставит вас говорить о нем.

Вторая. Вы произведете великолепное первое впечатление, если продемонстрируете, что вы хороший слушатель. Вот несколько позитивных устных реплик:

Хмммм ……….. интересно!

Расскажите мне больше, пожалуйста!

Что вы собираетесь делать дальше?

Также вы докажите, что вы являетесь хорошим слушателем, если будете поддерживать постоянный зрительный контакт.

Третья. Используйте имя вашего нового знакомого как можно чаще.

Например: Иван Иванович, что вы думаете по поводу ….? или Мне очень интересно ваше мнение, Ольга Яковлевна.

Вы произведете отличное впечатление, если в начале разговора несколько раз произнесете имя собеседника. Таким образом, вы сделаете разговор более личным.

Четвертая. Будьте осторожны с юмором. Возможно, одна хорошая шутка и может растопить лед между вами и вашим собеседником, но лучше избежать этого, чтобы не вызвать обратную реакцию. На данном этапе вы не знаете «чувствительность» вашего нового знакомого и рискуете установить барьер, который сложно будет преодолеть.

Пятая. Откажитесь от необходимости быть правым. Противостояние только разрушит взаимоотношение, еще до того, как они будут построены. Ждите того момента, как установите доверительные отношения с человеком, и только потом доказывайте свою правоту.

Шестая. Внешний вид имеет большое значение. Не обязательно быть в курсе всех событий в мире моды, чтобы уметь хорошо и со вкусом одеваться. Просто запомните одно правило: Не одевайтесь для той работы, которую сейчас имеете, одевайтесь согласно той работе, которую хотите иметь. Я уже писал на эту тему, вы можете вернуться и почитать как хорошо выглядеть.

Седьмая. Говорите ясно, уверенно и убедительно. Первое впечатление зависит от стиля и манеры разговора человека, возможно даже больше чем нам того хотелось бы. Люди судят о нашем интеллекте, воспитании, образовании и даже о наших лидерских способностях по тем словам, которые мы выбираем и как мы их преподносим.

Заключение: В продажах, как ни в какой другой области очень важно завоевать доверие и расположить человека уже с первых минут. Но явяется ли это главным? Или может быть это не так важно, как кажется? Можно ли продавать без доверия? Если у вас был такой опыт, расскажите.

Copyright © Блог Находчивого Продавца

Продовцом рождаются или становятся ?

от Блог Находчивого Продавца автор: Артём Фарьевич

В моем последнем интервью Вадиму Рябову мне задали вопрос: «Как вы думаете, специалистом по продажам может стать любой человек?». Я высказал свою точку зрения, ответил, что теоретически да, но практически это зависит от многих факторов.

Несколькими днями позже я решил найти обоснованный и подкрепленный фактами ответ на вопрос: «Продавцами становятся или рождаются?». И стал искать в сети информацию по этому поводу. И вот, что мне удалось найти.

Оказывается, за последние 25 лет было проведено три независимых исследования, целью которых было практическим путем выявить от каких качеств и навыков зависит эффективность работы продавца.

Организаторами исследований стали Гарвардский Университет, Gullup Organization, HP Chally Group. Результаты были опубликованы в книгах «Раскрой Свой Потенциал Продавца» и «Достигай Максимума В Продажах».

Поразительно, но все три исследования дали один и тот же результат – очень малому количеству людей удается стать лидером в продажах. 94% продаж всех товаров и услуг осуществляется посредством только 4% продавцов.

Обладают ли эти 4% продавцов врожденным или приобретенным талантом? На эту тему также было проведено множество исследований. И вот, что удалось установить.

Соотношение способности продавать (количество предпринятых попыток) к конечному результату (закрытию сделки) колеблется между 33% и 68%. А это означает, что в среднем, 50% успешных сделок достигнуто только благодаря врожденным талантам продавца.

Также были выявлены основные способности, от которых зависят результаты в коммерции.

1. Талант (Врожденное качество)

2. Знание Продукта (Приобретенное качество)

3. Умение Продавать (Приобретенное качество)

4. Мотивация (Приобретенное качество)

5. Презентация (Приобретенное качество)

Когда человек обладает этими факторами и применяет на практике, у него есть все возможности оказаться в числе 4% лучших продавцов.

Согласно заявлениям Craft Organization, почти 20% их двух миллионов людей, прошедших тестирование, обладают врожденной способностью продавать. Согласно исследованиям HR Chally Group 62% выпускников учебных заведений находят работу связанную с продажами.

Рекомендации, которые дали организаторы исследований, компаниям, занимающимся продажами: Ищите людей, обладающих врожденным талантом!

Заключение: Очень хочется узнать вашу точку зрения. Согласны ли вы с тем, что успешным продавцом нельзя стать, им можно лишь родиться? И почему вы так считаете?

Copyright © Блог Находчивого Продавца

Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B.

Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B.

В статье мы расскажем о том, как построить структуру отдела продаж и о факторах влияющих на ее построение. Вначале речь пойдет о специфике продаж в сегменте B2B и о важности построения при эффективной системы сбыта. Далее речь пойдет о маркетинговой стратегии и о влиянии ее на структуру продаж. Также мы рассмотрим распределение функций в работе отдела продаж и о влиянии этого фактора на структуру.

В конце мы рассмотрим модельный пример.

Специфика продаж B2B

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыты и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими.

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:

1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.
2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.
3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.
4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

От стратегии к структуре

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

1. «Кому продавать?»
2. «Что продавать?»
3. «Как продавать?»

Маркетинговый каналы.

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который нам необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнеров?» Возможно, мы захотим использовать оба канала. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.

Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать аспекты, связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брендингом и т.д.

К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных ресурсов, потеря управляемости при экстенсивном росте, повышение себестоимости продаж.

К достоинствам партнерского канала относятся

1. скорость выхода на рынок,
2. широту географического охвата рынка,
3. возможность фокусировки разных партнеров на различных сегментах

Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач и основная - управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другой проблемой партнерского канала является удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.

Для небольших и средних компаний иногда имеет место работа сразу по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток – конкуренция между продажами собственного отдела продаж с партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.

Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.

Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.

Фокусировка

Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Особенно это касается В2В. Себестоимость продаж «все для всех» будет слишком большой. Отказавшись от малоперспективных направлений, компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.

Соответственно, мы должны дать ответ на следующий важный вопрос: «Каким образом сфокусировать деятельность нашего канала продаж?»

Фокусировка на сегментах потребителей

Фокусировка может происходить:

1. По специфике деятельности клиентов
2. По регионам продаж
3. По каналам продвижения
4. По величине одного заказа
5. По продуктам

Фокус должен найти свое отражения в организационной структуре отдела продаж. В итоге, мы можем иметь московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж гос. структурам и частному сектор и т. д.

В случае если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В это случае мы можем закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.

Возможно, мы посчитаем эффективным использовать комбинацию различных подходов, например определенным клиентам продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.

Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную комбинацию различных интересов на разных сегментах. Как хорошо видно это не простая и не алгоритмируемая задача – заведомо «правильных» решений здесь не существует. Необходимо чтобы конечная структура отражала стратегию бизнеса.

От функций к структуре.

После того как мы ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические вопросы “Что нужно делать?”, “Кто должен выполнять эти функции?”, “Кто кому подчиняется?” “Как идет взаимодействие?”.

Для начала клиента нужно найти, затем провести первичные переговоры, далее может потребоваться замеры и экспресс аудит ситуации в компании заказчика, после этого составление предложения и обоснование цен и т. д.

В простейшем случае все эти функции выполняет менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно.

Различные функции требуют совершенно разных компетенций, предъявляют разные требования к квалификации менеджера. Логичным представляется делегирование части функций на другой персонал, который будет специализироваться на выполнении именно этих функций.

Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивали всех клиентов и вели переговоры. На втором этапе логичным представляется найм ассистента на обзвон. В случае крупных компаний это уже приводит к созданию своего сall центра.

Соответственно таким образом можно выделять отдельные функции и далее создавать отделы под эти функции. Ниже мы приводим несколько важных примеров.

Служба общих продаж

Активно развиваясь на рынке, компания постоянно сталкивается с клиентами, работа с которыми для нее не выгодна. Например, это может быть слишком заказчик с маленьким заказом, клиент для которого цена – единственный критерий выбора. Работа с такими клиентами может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.

С другой стороны просто отказываться от таких заказов зачастую может быть не выгодно исходя из стратегических соображений. Небольшой заказчик может со временем вырасти и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.

Для работы с такого рода заказчиком можно организовать отдельный отдел – службу общих продаж. Это будет подразделение компании, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки работает с неинтересными клиентами, но с другой стороны не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, будут не критичны для развития компании.

Служба поддержки продаж

Иногда продукция компании является настолько сложной, что менеджер компании не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определения цены на него может быть очень сложной задачей. Если недостаточное знание тонкостей продукта мешает менеджерам продавать, нужны консультанты, которые ответят им на все нужные вопросы. Если менеджер на расчет контракта тратит значимую часть своего рабочего дня – нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

Таким образом, служба поддержки продаж необходима, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров по продажам и снять с них часть обязанностей.

Работа с новыми и постоянными клиентами

Продажи в B2B состоит из двух важных направлений. Первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов, второе – со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов.

Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Им требуются разные компетенции и разная степень вовлечения в бизнес клиента. Поэтому иногда есть смысл создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.

Если не квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые, как известно, являются важнейшей составляющей любого бизнеса, то можно прогореть достаточно быстро. Стоимость привлечения нового клиента, намного превышает стоимость удержания старого.

С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами бизнес со временем умрет.

Компании необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это на структуре отдела продаж.

Место отдела маркетинга в структуре коммерческого отдела.

Важным вопросом остаются подразделения, отвечающие за маркетинг и PR. Основной вопрос, который при этом возникает это должен ли отдел маркетинга подчинятся отделу продаж, или отдел продаж подчинятся отделу маркетинга или два этих отдела подчиняются генеральному директору. Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Тем не менее, мы все-таки рекомендуем в компаниях B2B подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.

Соответственно последней важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение отвечающее за привлечение новых клиентов: реклама, PR, выставки, интернет-маркетинг и телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование горячих клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, передается в отдел отвечающей за продажи новым клиентам.

Таким образом, функция по созданию потенциальных клиентов делегируется в отдел продвижения (его еще называют отделом развития продаж), а отдел продаж новым клиентам концентрируется на собственно процессе продаж.

Кроме продвижения маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проведение исследований, разработка стратегии, развитие ассортимента, ценообразование и т. д.). Все эти функции в небольших компания выполняются непосредственно генеральным директором и директором по продажам, но в средних компаниях уже появляются аналитические отделы.

Можно сказать, что в целом мы рекомендуем иметь в коммерческом департаменте средних компаний B2B три отдела: продаж, продвижения и маркетинговой аналитики, каждый из которых должен заниматься своим делом, но при этом эффективно взаимодействовать с другими.

Модельная структура

Условия

Данный пример целиком выдуман автором статьи, с целью иллюстрации тезисов. На упомянутых рынках на самом деле работают другие компании с соответственно отличной структурой отдела сбыта.

Компания “Мы все отделаем” – один из ключевых игроков на рынке внутренней отделки помещений. Конечными клиентами компании могут выступать торговые центры, производственные и складские помещения, офисы всех классов, коттеджи и квартиры.

Есть возможности для продажи широкой линейки продукции.

Маркетинговая стратегия

Принято решение уделять основное внимание торговым центрам и офисам.

Продуктовая линейка будет включать в себя перегородки, полы и потолки.

Также принято решение работать как с Москвой, так и с регионами, хотя московский рынок при этом будет считаться приоритетным. В московском регионе компания будет работать с клиентами, в основном, напрямую. Будет вестись также работа с партнерами из смежных отраслей (например, архитектурные и дизайн бюро, вентиляция и т. д.), для реализации совместных проектов.

В крупнейших регионах будут открыты представительства, а в остальных будет вестись продажа через дилеров(строительные и мебельные компании).. Также компания будет работать со странами СНГ.

Построение структуры.

Структура компании будет выглядеть следующим образом.

В коммерческом департаменте будут выделены два основных направления

1. региональные продажи

2. московские продажи

В первом направлении будут выделены следующие сектора:

1.1 сектор продаж через представительства

1.2 сектор продаж через дилеров по России

1.3 сектор продаж через дилеров по СНГ

Последние два сектора требуют разделения из-за специфики работы с зарубежными странами (оформление таможенных документов и т. д.) и соответственно выделение менеджеров, имеющих подобный опыт.

Во втором направлении будут выделены следующие отделы:

2.1 продажи торговым центрам

2.2 продажи элитным офисам

2.3 продажи офисам класса С и D

2.4 служба общих продаж

Выделяя эти три подразделения мы учли, что работа на разных сегментах требует разных подходов к клиенту, разных знаний о потребностях клиентов, системе принятия решений и т. д. В первых трех отделах будут работать как менеджеры по продажам, так и их ассистенты. В четвертом отделе ассистенты не предусмотрены.

Для привлечения новых клиентов будет организован

3. отдел продвижения.

Соответственно в нем будет выделены следующие сектора

3.1 реклама и PR

3.2 партнерский сектор (организация директ рассылки, проведение семинаров и. д.)

3.3 выставки

3.4 интернет маркетинг

3.5 директ маркетинг

Учитывая, что продукты компании достаточно сложные нам потребуются эксперты в определенных областях, для того чтобы они могли помочь менеджерам по продажам.

Поэтому мы создаем

4. отдел продукт менеджмента.

В этом отделе мы соответственно выделяем три сектора:

4.1. сектор перегородок

4.2 сектор полов

4.3. сектор потолков

Руководители секторов (продукт менеджеры) будут собирать информацию о конкурентах и потребителях своего продукта, вести аналитику по своему продукту, разрабатывать стратегию, устанавливать цены, давать консультации, помогать менеджерам на переговорах с клиентами при крупных проектах и т. д.

Соответствие структуры задачам компании

Структура, которую мы создали – достаточно сложная. Более того, для тех условий, которые мы привели может быть несколько решений.

Например, для учета продуктовой специфики, мы создали отдельный отдел продукт менеджмента, а не стали выделять три разных отдела продаж (отдел продаж потолков, перегородок и полов). Мы предпочти провести разделение по специфике клиентов (торговые центры и офисы), поскольку посчитали этот фактор более весомым. Возможно, для конкретной компании потребуется разделение не только на три разных отдела продаж (полы, перегородки и потолки), а даже разделение на три разные компании, которые будут работать под отдельными брендами.

Мы не стали создавать отделы по работе с новыми и старыми клиентами, поскольку продукция компании не предусматривает частых повторных покупок.

В целом, можно сказать, что такая структура учитывает потребности компании, ее стратегию и специфику продуктов.

Автор статью - управляющий партнер консалтинговой группы MD Андрей Бобров

www.salespro.ru

Источник: Опубликовано в журнале "Sales busines/продажи" июль 2005

используйте Рекомендации своих клиентов.

В хорошо налаженом бизнесе есть один очень важный актив, забывать о котором нельзя ни в коем случае. Это рекомендации ваших клиентов. Если вы работаете какое-то время на рынке, то этот актив у вас уже есть, стоит только сделать небольшое усилие. Вот несколько советов о том, как получить отзывы, которые будут помогать вам в дальнейшей работе.

1. Клиент должен быть действительно доволен. Очевидное правило. Не бывает 100% идеальных продаж и если во время работы случились какие-то сложности, то не стоит обращаться к такому клиенту за рекомендацией. Даже если вы, пользуясь личным расположением представителя заказчика получите положительный отзыв, ваш следующий клиент может просто проверить, а к тому времени ваша договоренность может быть забыта, контактное лицо сменить работу и так далее, останется только воспоминание о том, что «что-то с ними сложно было работать»

2. Чтобы получить рекомендацию, надо попросить рекомендацию! Что может быть проще? Но ваши клиенты не будут предлагать вам, если вы их не попросите. Зачем им взваливать на себя лишнюю работу? Когда первый раз обращаешься с подобной просьбой бывает трудно решить, как это сделать. Не волнуйтесь, просто наберите номер и скажите: «Могу я попросить Вас о любезности? Мы готовим маркетинговые материалы и нам было бы приятно разместить в них Ваш отзыв о нашей работе. Можете написать нам пару строк?» Ничего трудного. А клиенту будет приятно, что его рассматривают как эксперта в своей области.

3. Обратите внимание, чтобы отзыв был подписан полным именем, с указанием должности и компании. Абстрактный Иван Петров воспринимается большинством людей как некий рекламный персонаж, который часто используется в газетной рекламе. Учтите, что небольшой процент ваших заказчиков может пожелать лично убедиться в правдивости рекомендаций.

4. Если вы работает на широкий круг клиентов (например оргтехника может быть представлена офисными аппаратами и полиграфическими машинами) то следите за тем, чтобы рекомендации давались в пределах одного уровня. Тем самым будет повышаться доверие к вам. Людям проще воспринимать отзывы от людей, близких им по сфере деятельности. Хотя и в этом правиле есть исключения — если вы работает с очень крупным заказчиком в вашем регионе, то подобная рекомендация будет к месту для любого клиента.

5. Если есть возможность использования иллюстрации, фотографий и иные приложения. — обязательно используйте их. Графики роста компании, фотографии зданий, возведенных с помощью ваших инструментов или образцы произведенных товаров, произведенных вашими клиентами, все это влияет на рост доверия к вам.

6. Запрос рекомендаций должен быть поставлен на поток. Например через неделю после продажи вы связываетесь с клиентом и узнаете, все ли его устраивает, через месяц делаете повторный звонок и просите рекомендацию. Копии рекомендаций хорошо прикладывать к котировочным заявкам, которые проводят госструктуры, в последнее время цена в подобных конкурсах отходит на второй план и ваш бэкграунд может сыграть важную роль.

Сервис - лучшее лекарство.

Уважаемые предприниматели у Вас цены ниже, чем у конкрентов?

Уважаемые менеджеры по продажам, Вы по-прежнему стараетесь продать за счет снижения цены, и даете максимально возможные скидки?

Да, тогда Вы воруете прибыль компании, в которой работаете, и эта история для Вас.

-----------------

Сегодня вечером выбегая из метро на Лукьяновской, в глаза бросилась интересная картина. Напротив выхода из метро, на расстоянии 15 метров друг от друга стоят два ларька с продажей шаурмы. Возле одной точки толпа народа, а на другой продавец скучал без работы.

Мне очень хотелось кушать, и ароматный запах попал на благодатную почву. Сначала хотела купить там, где нет очереди, времени совсем мало было. Подошла к первому ларьку посмотрела на цены, на продавца и пошла ко второму. И как вы думаете, купила там, где стояла толпа народа и цены были на 11 % выше!

В чем же дело? Ждать в очереди, да еще и купить по явно завышенной цене — стадное чувство? – отнюдь .

На второй точке технология продаж продумана до мелочей, начиная с момента, как привлечь клиентов и заканчивая парадом приемов по увеличению прибыли. Обслуживание клиентов на грани фантастики, я даже подумать как следует не успела — сделала заказ, и совсем не жалею об этом.

Дьявол скрывается в мелочах. В чем же отличие?

На первой точке тихо сидел скучающий продавец, в темной курточке, и, когда подходили праздно шатающиеся люди поглазеть на цены, он искоса на них поглядывал. Как сказал Сергей Жуковский таких продавцов «убивать» надо .

Что происходило в это время на точке №2. Я не успела подойти к табличке с ценами и толком их разглядеть, как оттуда в мою сторону слегка наклонился продавец в белом халате, и в шапочке «повара», и, не смотря на очередь, спросил: «Девушка, красавица, Вам большую с сыром или без?» Кхм..., я не успела подумать, как уже дала ответ. Оценка ситуации произошла мгновенно.

На второй точке стояло два продавца, у них помещение было несколько меньше чем у первого, но то, как они продавали… и как слаженно вместе работали — это целое зрелище. Все отработано до мелочей, как по нотам, ни одного лишнего движения, наблюдать за их работой — одно удовольствие. Смотрите сами.

Один из продавцов тот, что в белом халате и в шапочке деньги в руки не брал вообще. Он отслеживал, кто интересуется ценами и зазывал покупателей, не давая им задуматься о цене, и даже не давал задуматься о самом товаре. Предлагал «речевкой» самое дорогое на выбор. Он также заворачивал и подогревал шаурму. Одна рука в полиэтиленовой перчатке, вторая держала инструменты: то ложку, то нож. К еде прикасалась только рука в перчатке.

Прием денег и открывание-закрывание горячего пресса, делал второй продавец. Он тоже одет в белый халат и, — не прикасался к пище, только к крупному оборудованию и к деньгам. Очередь двигалась не то что быстро, а очень быстро. Оба продавца работали в четыре руки, как один организм. Вежливое: «Пожалуйста, кушайте на здоровье, приятного аппетита, возьмите сдачу пожалуйста». В ответ на просьбу некоторых покупателей в очереди, положить какого-то соуса побольше — не просили за это дополнительные пару копеек, как обычно это бывает.

Такой уровень обслуживания на подобных точках «быстрого питания» — мне еще никогда не приходилось видеть.

Еще раз убеждаюсь, что конкуренция даже столь явная — легко преодолевается за счет хорошего обслуживания клиентов. И никакое, убыточное снижение цены, этот пресловутый демпинг, для захвата клиентов и рынка делать — категорически нельзя, слишком не выгодно.

Организация отдела продаж, или как продавать больше

В высокий сезон объемы продаж рассматриваются под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры по продажам сработать на все сто? И как вообще постоянно продавать больше? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты?


Организация процесса продаж - кто и что должен делать

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно развитием продаж человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж".

На рис.1 вы можете видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".


Источник: Автор статьи - Виктор Ларионов

как заставить клиента задавать правильные вопросы ?

редставьте, что я продаю услуги по проведению семинаров (аренда помещения и сопутствующие услуги) человеку, который раньше не совершал подобных покупок. У меня есть ключевые преимущества: удобное расположение, наличие проектора, звуковой аппаратуры, организация питания. Традиционным способом продажи будет перечисление всех этих характеристик заказчику. Проблема состоит в том, что клиент именно этого и ждет: он готов услышать как продавец хвалит свой товар и, как правило, настроен на критику: близко от центра? — проблемы с парковкой, проектор? — наверняка есть технические проблемы и так далее. Еще надо принять во внимание, что вы изначально не знаете как подавать эти преимущества именно этому заказчику и на что делать акцент: может у клиента особые требования именно к технической части, а остальное не особо важно?

Думаю понятно к чему я веду: задав предварительно несколько правильных вопросов, достаточно просто понять систему ценностей клиента: сколько человек участвует, как они будут добираться на семинар, какова его продолжительность и так далее по всем пунктам. Спрашивайте таким образом, чтобы ответом клиента была характеристика вашего товара, с плюсом или минусом. В зависимости от этих ответов вы и будете строить свою презентацию. Что бы не ответил клиент — в выигрыше отказыватесь и он и вы. Демонстрируя заинтересованность потребностями клиента вы укрепляете доверие и, кроме того, отсекаете вопросы, которые не являются важными, экономя время. Клиент не только ставит перед вами задачу, но и помогает ее решить.

Ваша дальнейшая презентация должна строиться по следующему, достаточно простому плану: Характеристика вашего предложения — ее преимущества — одна из пяти ключевых выгод для бизнеса. Ключевые выгоды это рост доходов, снижение издержек, повышение производительности, рост клиентской базы (рост лояльности) и получение конкурентных преимуществ. Исходя из того, что для клиента важно в данной ситуации вы строите свою тактику. Наверное, следует отметить, что этои выгоды являются глобальными для бизнеса и влияют на стратегические решения. В случае менее важных задач, как например в случае с помещением для семинара, в качестве ключевых выгод могут выступать престиж, признание, гордость и уважение. Решение о том, как строить свою работу, обычно принимается по ходу общения с заказчиком.

Надеюсь, у вас не сложилось впечатления, что я говорю о «техниках манипулирования». Мы, как деловые люди, экономим свои ресурсы и идем по пути наименьшего сопротивления — определяя шкалу ценностей клиента мы преподносим свой товар в выигрышном ракурсе.

Теперь самое интересное: как научиться задавать такие вопросы? Попробуйте следующую технику: на листе бумаги в самом низу напишите тот ответ, который вы хотите получить, например «Нам нужно просторное помещение». Далее, чуть выше придумайте вопрос, на который клиент ответит таким образом, это может быть «Если вы планируете семинар на 50 человек, какое помещение вам подойдет?» Еще выше вопрос, в котором клиент называет количество участников: «Сколько людей примет участие?» У вас готова схема по одной характеристике. По тому же принципу делайте и другие схемы. Если у вас есть тема для обсуждения, не действуйте напролом, а попробуйте конвертировать ее в вопрос (вопросы). Это действует.

КСО от КМБС

Корпоративная социальная ответственность

Все организации имеют обязательства перед своими людьми, клиентами и обществом. Мы верим, что настоящая приверженность к корпоративной социальной ответственности (КСО) объединяет организацию, усиливает её репутацию и создаёт необходимые связи с окружающим миром, в котором она работает.

Люди
Многие выпускники и квалифицированные сотрудники видят КСО приоритетным направлением, а наши действия помогают привлекать, развивать и объединять замечательных людей. Проекты КСО дают возможность нашим сотрудникам учиться, участвуя в увлекательных мероприятиях, видеть свежие перспективы, улучшать свои навыки и работать с людьми разных уровней, включая вышестоящих коллег.

Клиенты
Клиенты, задействованные в КСО, часто предпочитают работать со схоже мыслящими организациями. Наш вклад в открытость и честность, а также наше сильное желание создавать позитивные перемены в мире отображают ценности и действия многих наших клиентов.

Общины
Для КСО важна сильная моральная подоплёка, и мы верим, что нужно поддерживать людей и группы, которым нужна помощь, силами как организации, так и каждого отдельного человека.

Эффективность
Мы осознаём нашу ответственность за наиболее рациональное использование ресурсов. Мы значительно уменьшаем стоимость, путём предоставления более эффективных подходов к ресурсам, таким как бумага и энергия, а также к деловым поездкам.

КСО статья номер цвай

Социальная ответственность любой компании к лицу. Сегодня быть социально ответственной — значит, быть современной, элегантной и очень стильной. Правда, за внешней атрибутикой порой теряется суть. Поэтому сама эта идея часто воспринимается как модная фишка и вызывает немало скептицизма. Между тем компании, реализующие идею корпоративной социальной ответственности последовательно и полномасштабно, получают фактически неисчерпаемые возможности для стратегической дифференциации.

Чем успешнее бизнес — тем здоровее общество, а чем здоровее общество — тем успешнее бизнес. Эта взаимозависимость проста, очевидна, выгодна для всех, но, к сожалению, нельзя сказать, что она уже воплотилась в реальности. Лозунг бизнеса второй половины ХХ века «расти или умри!» принес и обществу, и компаниям не только блага, но и немало бед (например, экологических), вину за которые почти всецело возлагают на бизнес. В одних случаях обвинения справедливы, в других — нет. Так, Nestlé, крупнейший в мире поставщик бутилированной воды, — главная мишень глобальных дебатов об истощении запасов пресной воды, хотя компания потребляет всего лишь 0,0008% ее мировых запасов. И еще — людей раздражают завышенные, нередко невыполнимые обещания, которые раздают компании потребителям; приторно-сладкие декларации миссий и ценностей вкупе с вовсе неэтичным поведением этих же компаний (к примеру, по отношению к собственным сотрудникам); безудержная алчность известных и безвестных руководителей enron-овского толка. Общественность пытается воздействовать на корпорации с помощью сотен и сотен различных организаций, движений, инициатив, чаще проигрывая, иногда одерживая верх. Впрочем, ирония в том, что будь победы над бизнесом внушительными, в конечном итоге они не принесли бы обществу ровным счетом никакой пользы — ибо чем слабее бизнес, тем слабее общество. То есть все та же очевидная взаимозависимость, только со знаком «минус». Но реалистично ли преодолеть столь вредное для всех противостояние? Идея корпоративной социальной ответственности (КСО), собственно, и позволяет переосмыслить взаимоотношения, сложившиеся между бизнесом и обществом, направив их в более конструктивное русло. Ответственность — чья и за что? Идее корпоративной социальной ответственности несколько десятков лет. Разговор о том, что обязательства корпораций перед обществом не должны ограничиваться экономическими и правовыми рамками, зашел еще в 60-70-х — тогда в годовых отчетах и рекламных кампаниях все чаще стало фигурировать слово «экология». В 80-е пришло время социальных аудитов. Аналитики начали оценивать деятельность компаний еще и с точки зрения этичности их поведения по отношению к сотрудникам, клиентам, инвесторам и поставщикам. «Корпоративная социальная ответственность» стала одной из восьми позиций, по которым оцениваются кандидаты в список «Fortune-500». Но повсеместное распространение идея КСО получила относительно недавно, где-то в средине 90-х. Тогда в обществе достаточно сильно проявились антикорпоративные настроения — как реакция на решение компании Shell UK затопить в Северном море нефтяную вышку «Brent Spar», на опубликованные в ряде авторитетных изданий материалы о неэтичных бизнес-подходах (например, использовании детского труда и практике «sweat shops1»), практикуемых в странах «третьего мира» некоторыми известнейшими корпорациями (в частности, Nike). Апогей общественного негодования пришелся на начало 2000-х — тогда разразились всем известные корпоративные скандалы и вышла в свет книга Наоми Клайн «No Logo» (с подзаголовком в русском издании «Люди против брендов»), в считанные недели побившая все мыслимые и немыслимые рекорды продаж. Упреждая возможный удар по своей репутации, стремясь противостоять давлению различных общественных групп, имеющих большее или меньшее отношение к бизнесу, корпорации заявляли о своей ответственности перед обществом. Понятие «корпоративная социальная ответственность» вошло в обиход практически всех крупных компаний мира. Тем же, которые не имели проектов КСО в своем арсенале, становилось все сложнее флиртовать с Уолл-стрит и склонять инвесторов к браку. Правда, что именно входит в понятие «корпоративная социальная ответственность», не совсем понятно и до сих пор. Некоторые специалисты говорят, что оно употребляется в столь разных контекстах, что, по сути, утратило какое-либо конкретное значение, «став всем для всех». Это и этичный бизнес вообще, и обязательства перед обществом (причем невероятно многообразные как по масштабу, так и по содержанию: от решения глобальных экологических проблем, борьбы с распространением СПИДа и других эпидемий, только набирающих обороты, благотворительности в пользу проблемных социальных групп до упорядочения территории какого-то провинциального городка). Более того, как оказалось, объявить себя социально ответственной компанией вовсе не сложно. Например, достаточно провести несколько ярких PR-кампаний или громко заявить о присоединении к какой-либо экологической инициативе, оценка результативности которой — дело отдаленного будущего. В общем хоре «социально ответственных» компаниям, которые на деле хотят быть таковыми, приходится нелегко. Особенно если учесть, что им для успешного выполнения долгосрочных обязательств перед обществом нередко приходится приносить в жертву собственные краткосрочные финансовые выгоды (и даже при этом скептически настроенный социум заявляет: «Все равно не верим!»). Что ж, на первый взгляд идея КСО может показаться не очень жизнеспособной, скорее — это обязательство, которое бизнес волей-неволей вынужден на себя брать, — нечто вроде платы за вход на цивильные рынки. Но это только на первый взгляд. В мире немало компаний, которым удается зарабатывать, делая добро для общества. Свой вклад в решение тех или иных экологических или социальных проблем они конвертировали в сильный источник конкурентного преимущества. Среди наиболее ярких примеров — такие компании, как Ben & Jerry’s, Newman’s Own, Patagonia Body Shop и Shell Canada. В условиях насыщенных рынков, когда способы отличиться от конкурентов если не исчерпаны, то изрядно ограничены, это, наверное, самый верный путь к устойчивому конкурентному преимуществу. А Гамиш Прингл и Марджори Томпсон в книге «Дух бренда» пишут, что «корпоративные социальные инициативы на сегодняшний день — самое мощное средство упрочения позиций бренда». По мнению авторов, потребители неотвратимо «взрослеют» — их потребности как бы перемещаются на верхний уровень пирамиды Маслоу. Иными словами, если раньше они делали выбор, руководствуясь функциональными преимуществами продукта, а затем главными факторами потребительского выбора стали психологические или эмоциональные составляющие имиджа бренда (впрочем, зачастую весьма призрачные), то теперь потребителям нужна еще и самореализация — нечто вроде «мы хотим изменить мир к лучшему». Подтверждение тому — часто цитируемые данные авторитетных исследований. Так, по результатам одного из самых масштабных исследований потребительских предпочтений, проведенного Сone/Roper в 1993-94 годах, 78% респондентов заявили, что с большей вероятностью приобретают товар, который ассоциируется с небезразличной для них социальной инициативой, а 66% ради поддержки такой инициативы готовы изменить предпочтения относительно «своего» бренда. По данным исследования «Монитор корпоративной социальной ответственности»2, сопряженные с КСО факторы определяют имидж компании на 49%, ее бренд — на 35%, а финансовое состояние — на 10%. Лики социальной ответственности Итак, что же все-таки следует понимать под КСО? Из определений, предложенных рядом авторитетных организаций (например, Европейской комиссией, Мировым банком, общественной организацией «Бизнес за социальную ответственность»), следует, что это содействие устойчивому экономическому развитию, добровольные обязательства компании улучшать благосостояние общества, интегрируя в свою бизнес-деятельность социальные и экологические аспекты, обязательства выполнять требования этического и правового характера и т.д. Все это хорошо, проблема лишь в том, что во всех определениях как бы присутствует подтекст: инициатива исходит от общественности, которая определяет требования и задает тон развитию, а бизнес, пусть и добровольно, но всему этому подчиняется (понятно, что речь идет о социуме с нормальными этическими и правовыми ценностями). Ну а если общество далеко не гражданское и отнюдь не правовое, то вполне очевидно, что тон позитивному развитию (в большом и малом) должен задавать бизнес, хотя бы для того, чтобы в конце концов сформировать для себя нормальную «среду обитания». Поэтому более прагматичным кажется определение Филипа Котлера: «Корпоративная социальная ответственность — это свободный выбор компании в пользу обязательства повышать благосостояние общества, реализуя соотвествующие подходы к ведению бизнеса и выделяя корпоративные ресурсы». Тут ключевым является понятие «свободный выбор» — важно то, что компания инициирует изменения, а под «благосостоянием общества» нужно подразумевать весь комплекс условий человеческого существования и все аспекты охраны окружающей среды. Подходов к реализации КСО может быть несколько. Котлер, например, выделяет шесть типов корпоративных социальных инициатив: 1) продвижение социально значимой проблемы; 2) корпоративный социальный маркетинг; 3) благотворительный маркетинг; 4) корпоративная филантропия; 5) волонтерская работа на благо территориального сообщества; 6) социально ответственные подходы к ведению бизнеса. Пример инициативы, нацеленной на продвижение социально значимой проблемы — кампания «В едином сладком вихре» (One Sweet Whirled), проводимая Ben & Jerry’s совместно с группой Дэйва Мэттьюза и SaveOurEnvironment.org с целью привлечь внимание широкой общественности к проблеме глобального потепления. При этом информация подается так3, что суть проблемы становится понятной даже детям, которые тоже могут приобщиться к ее решению. На протяжении только 2002 года 53 236 больших и малых предприятий подписались под обязательством уменьшить выбросы диоксида углерода (на практике это означает, что выбросы СО2 в атмосферу снизились на 85 тыс. т). Инициативы из категории «корпоративный социальный маркетинг» нацелены на изменение общественного поведения. Так, компания Home Depot, крупнейший американский розничный продавец товаров для дома, реализует программу экономного использования воды. Итогом инициативы «100 способов уменьшить потребление воды за 30 дней», которая включала рекомендации по экономии воды и предложение соответствующих продуктов этой компании, стало сокращение расхода воды потребителями и увеличение объема продаж в Home Depot. А 7-Eleven (эта американская компания является автором идеи «ресторан за рулем») удалось поспособствовать просто невероятному социальному прогрессу, поддержав Департамент транспорта штата Техас в борьбе с любителями выбрасывать из машин объедки, окурки и прочую гадость. Компания буквально завалила потребителей всевозможной «антимусорной» информацией: и напоминаниями о штрафах (ни много ни мало — $500), и всевозможной «наглядной агитацией». В результате на дорогах стало гораздо чище, а завсегдатаев 7-Eleven — намного больше. Реализуя инициативу «благотворительный маркетинг», компании обязуются принимать участие в решении социально значимых проблем, делая соответствующие взносы или перечисляя определенные проценты от объема продаж. Так, кампания Avon «Вместе против рака молочной железы», проводимая в Великобритании (с 1993-го) и США (с 1994-го), — возможно, один из самых успешных примеров долгосрочных программ благотворительного маркетинга. Средства от продажи продуктов «с розовой ленточкой» перечисляются в фонд Avon Foundation, который финансирует медицинские исследования, диагностику и лечение людей, страдающих этим заболеванием. Общая сумма чистых отчислений (по состоянию на начало 2003 года) превысила $300 млн. Суть корпоративной филантропии в том, что компания делает взносы непосредственно в поддержку благотворительной организации или программы (это могут быть денежные средства, товары или услуги). Например, цель нескольких широкомасштабных филантропических инициатив, воплощаемых General Motors, — повышение безопасности на дорогах. Компания жертвует оборудование (например, автомобильные сидения для детей из малообеспеченных семей) и деньги на проведение соответствующих мероприятий (обучения, инспекционных проверок и др.). Смысл волонтерской работы сводится к тому, что компания поддерживает и поощряет усилия сотрудников, партнеров или франчайзи по оказанию помощи местным общественным организациям или жителям регионов, в которых работает компания. В Dell, например, создана так называемая «группа экоэффективности». Ее задача — воплощать идеи сотрудников, которые хотят что-то сделать для улучшения экологической обстановки. Например, волонтеры компании занимаются утилизацией старой компьютерной техники в ряде американских городов. Это и помощь местным жителям, и подтверждение серьезности намерений Dell относительно защиты окружающей среды. И, наконец, последний из выделяемых Котлером тип корпоративных социальных инициатив — это социально ответственные подходы к ведению бизнеса. Некоторые компании, внедряя экологические инициативы, существенно снизили свои операционные затраты. К примеру, программа энергосбережения, реализуемая DuPont с 1990 года, позволила ей сэкономить $2 млрд. А сеть McDonald’s, перейдя на упаковочные материалы из небеленой бумаги вторичной переработки, сократила объем своих твердых отходов на 30%. Социальные инициативы становятся по-настоящему успешными при двух основных условиях. Первое — только воплощая идею КСО именно как свой свободный выбор (в наиболее подходящей для себя форме), компания может взять инициативу в свои руки, пойти непроторенным путем и получить «преимущество первопроходца». А вот КСО в виде защитной либо упредительной реакции («случись что, наша "социальная сознательность" защитит нас от праведного гнева общественности») или реализуемая под давлением (например, со стороны общественных движений или регуляторных органов) едва ли принесет весомые стратегические преимущества. В этом случае реагирование, каким бы хорошим и правильным оно ни было, всегда окажется запоздалым и поэтому не приведет к значительным результатам. И второе — компания не должна внедрять разрозненные социальные инициативы. Все они (а компания может воплощать инициативы как одного, так и нескольких типов) должны быть подчинены решению определенной проблемы, стратегически значимой для бизнеса. Выбирая такую проблему, руководители должны учесть несколько важных моментов, на что указывают Филип Котлер и Ненси Ли (см. вставку «Выбор социальной "повестки дня"»). Иначе может повториться очень невеселая история, которая произошла с Exxon Valdez. На протяжении 70-80-х эта компания воплощала многочисленные филантропические инициативы, преследующие различные цели, никак не связанные с ее основным бизнесом. Наиболее уместными здесь были бы экологические программы, но как раз их в социальном портфеле Exxon Valdez и не было. Когда же в 1989 году случилась беда (разлив нефти), то компания осталась один-на-один с негодующей общественностью, без какой-либо поддержки со стороны лидеров экологического движения. Выбор социальной «повестки дня» Определение круга социальных проблем, стратегически значимых для компании, — первый шаг в реализации идеи КСО. Это решение исключительно важно, так как от него будут зависеть все последующие действия компании на этом направлении. Учитывая опыт ведущих корпораций мира, Филип Котлер и Ненси Ли дают руководителям такие рекомендации. Обозначьте несколько социальных проблем, решением которых ваша компания сможет заниматься на протяжении длительного времени. Только в этом случае можно сконцентрировать ресурсы и внести реальный вклад в решение той или иной проблемы. Это позволит усилить свою конкурентную позицию, так как в сознании потребителей упрочится убеждение, что конкретная компания участвует в устранении определенной социальной проблемы. К примеру, Washington Mutual вот уже полвека проводит различные мероприятия, направленные на совершенствование школьного образования, Avon с начала 90-х занимается проблемой рака молочной железы, а Body Shop практически с момента основания выступает против проведения опытов на животных. Долгосрочность важна еще и потому, что нередко общественность приходится многократно «обрабатывать» информационными сообщениями, прежде чем она в полной мере осознает, что какая-то проблема, кажущаяся абстрактно-глобальной, имеет непосредственное отношение к обычным людям. Кроме того, природа многих острых проблем такова, что решить их за пару лет невозможно. Нельзя за два-три года разработать препарат для лечения онкозаболеваний или кардинально сократить объем токсичных производственных выбросов. И еще, первые годы реализации социальной инициативы уходят на обучение, координацию взаимодействия между партнерами, и только потом воплощение инициатив становится более эффективным. Следуя принципу долгосрочности, не забывайте периодически задавать себе такие вопросы: сохраняет ли проблема свою актуальность; волнует ли она общественность; появились ли новые игроки на поле решения данной проблемы (компании-конкуренты, правительственные и общественные организации), помимо тех, с которыми у вас уже сложились партнерские отношения? Определяя круг социальных проблем, которыми вы могли бы заниматься, учитывайте, что они должны: 1) волновать сообщество региона, в котором вы ведете бизнес. Например, компания Levi Strauss одной из первых пошла навстречу жителям города Сан-Франциско, организовав кампанию по предотвращению распространения ВИЧ/СПИДа. А когда после трагедии 11 сентября 4 тыс. сотрудников American Express остались без работы, вполне естественным шагом компании стало ее участие в возрождении Манхэттена; 2) быть органично интегрированы с миссией, ценностями, продуктами или услугами компании. Например, в миссии AT & T Wireless заявлено такое видение мира, в котором средства беспроводной связи объединяют людей и обеспечивают им доступ к информации. На протяжении многих лет компания дарит радиотелефоны сотрудникам Американского Красного Креста — своего давнего партнера. А General Motors реализует долгосрочные социальные программы, цель которых — повышение безопасности на дорогах; 3) содействовать достижению бизнес-целей (выполнению маркетинговых задач, улучшению взаимоотношений с поставщиками, повышению производительности труда и т.д.). Так, компания Starbucks, поддерживая идею выращивания кофе на лесных плантациях, содействует охране окружающей среды и одновременно обеспечивает для себя долгосрочные поставки высококачественного кофе; 4) представлять интерес для сотрудников, настоящих и потенциальных потребителей, инвесторов, в идеале — для всех общественных групп, в поле зрения которых находится компания. Так, тысячи молодых родителей, не безразличных к такой проблеме, как синдром внезапной детской смертности, благодарны компании Pampers за напоминание о том, что младенцев нельзя укладывать спать на спине. Потенциальных клиентов Silk Soymilk может стимулировать к покупке то, что компания полностью перешла на использование ветровой энергии. А для инвесторов Motorola небезынтересным может оказаться такой факт: компания внедрила систему многоразового использования контейнеров для транспортировки продукции, что позволит ей ежегодно экономить миллионы долларов. В свою очередь Майкл Портер говорит о том, что многим корпоративным социальным программам не хватает стратегического фокуса, что они фрагментированы и поэтому ни компании, ни общество не могут извлечь из них полномасштабных выгод. Портер выделяет три категории социальных проблем — в зависимости от того, насколько они связаны с деятельностью компании (табл. 1). Так, решение неких общих социальных вопросов (проблем из категории I) — это как бы заявка компании на добропорядочное корпоративное гражданство. Решение проблем из категории IІ (чаще всего — направленных на минимизацию вреда, наносимого деятельностью компании) — это уже почти обязательное условие существования бизнеса (конечно же, в первую очередь в развитых странах). А вот решение проблем из категории III реально позволяет компании упрочить свою стратегическую позицию и одновременно принести больше выгод обществу. Но проблема не только в том, что социальные инициативы корпораций не всегда взаимосвязаны и соотнесены со стратегическими целями компании. Может, еще большая проблема заключается в том, что само «социальное сознание» компаний тоже фрагментировано. Поэтому компании просто не могут быть последовательными в реализации идеи КСО, что не лучшим образом отражается на их конкурентной позиции. Таково мнение Джона Мигана, Кэрон Миган и Адама Ричардса — специалистов Школы менеджмента при Университете Джона Мурса (Ливерпуль, Великобритания). Итак, что же они предлагают? В единстве — сила Корень проблемы британские специалисты видят в том, что идее КСО, даже в ее лучших проявлениях, в большинстве случаев не хватает целостности. Между тем по-настоящему действенной КСО может стать лишь в том случае, если будет воплощена в виде модели «3КСО». То есть когда в ней будут одновременно присутствовать три взаимосвязанных компонента: 1) социальное реагирование, или выполнение компанией этических и социальных обязательств;  2) социально ответственное взаимодействие с партнерами по всей цепочке создания ценности;  3) последовательность этичного корпоративного поведения. Если это все соблюдено, утверждают британцы, то можно говорить о наличии в компании «социальных ресурсов», которые будут определять конкурентоспособность на рынках будущего. Рассмотрим отдельные компоненты модели, предлагаемой Джоном Миганом, Кэрон Миган и Адамом Ричардсом. Социальное реагирование Этические и социальные обязательства — это, собственно, ценности, задекларированные в миссии организации. Но только этого уже не достаточно (тем более что компании, чьи декларации вызывают не скептицизм, а доверие, пока еще в меньшинстве). С середины 90-х широкое распространение получили системы стандартов, на основании которых измеряется эффективность соблюдения компанией этических и социальных стандартов. Такие системы разрабатываются различными игроками рынка, и самими компаниями в том числе. Присоединяться или нет — дело добровольное. Но неприсоединившимся порой приходится непросто. Так, в 1996 году Международный совет производителей игрушек разработал Добровольный кодекс бизнес-подходов (voluntary code of business practices, COBP), содержащий, в частности, рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития для транснациональных компаний. Кодекс, задачей которого было повысить этические стандарты в отрасли, взяли на вооружение 150 европейских и американских производителей игрушек. Только компании Mattel и Hasbro долго противостояли его принятию, но в 2004 году все-таки сдались. При этом руководители обеих компаний признали, что противостояние нанесло немалый урон их бизнесу — доверие потребителей, инвесторов и аналитиков изрядно пошатнулось. Взаимодействие с партнерами Общеизвестно, что сегодня ценность создается не отдельными компаниями, а целыми сообществами, состоящими из производителей, поставщиков и все чаще — потребителей. Насколько последовательно компания воплощает свои социальные ценности по всей цепочке? Не одна транснациональная корпорация подставляла себя под шквал критики из-за того, что «дома мы делаем одно, а на рынках третьих и прочих стран — другое». Обычное объяснение — мы, дескать, действуем в соответствии с законодательством этих стран. Правда, несовершенное законодательство едва ли способствует упрочению конкурентоспособности этих корпораций. Впрочем, примеров большей дальновидности тоже немало. Например, B&Q, международная сеть магазинов, торгующих товарами для дома (с головным офисом в Англии), проводит систематический аудит — анализирует десятки тысяч наименований продуктов, которые продаются в сотнях ее магазинов, на предмет раннего выявления рисков, сопряженных с КСО. Осуществляется такой аудит по нескольким десяткам критериев, начиная с того, влияет ли производство конкретного товара на глобальное изменение климата. Еще один критерий — качество условий труда на предприятиях поставщиков компании. Дело трудоемкое и затратное, но овчинка все же стоит выделки. Во времена, когда конкурентное преимущество способно за считанные часы раствориться в воздухе, даже мелкие удары по репутации могут оказаться смертельными. Еще один пример — компания Coop Italia. Собственно, поводом для ее основания в 1947 году стала идея социальной ответственности. Создавалась Coop Italia с целью оказать финансовую поддержку кооперативам, которые, в свою очередь, предоставляли такую же поддержку тем, кто желал открыть собственное дело, но не имел стартового капитала. С момента рождения Coop Italia последовательно воплощала лозунг «Компания — это не капитал, а люди». Сейчас это мощная быстрорастущая группа, которая объединяет банки, страховые компании и розничную сеть, охватывающую всю Италию (ежегодный оборот — свыше $10 млрд.). Группа последовательно применяет стандарты Social Accountability International’s SA8000, обязательные для всех поставщиков независимо от того, в каких странах они находятся. Поставщики разрабатывают свои системы КСО, где отражены требования SA8000. Понятно, что многим непросто соблюдать условия Coop Italia. Поэтому компания предоставляет всем участникам своей цепочки создания ценности необходимое обучение (в том числе и в онлайновом режиме), материалы и технологическое обеспечение. А дальше все просто — или принимаем условия, или расторгаем контракт. Последовательно реализуя свои стандарты КСО во всей цепочке, компания получает немалые дивиденды в виде постоянно растущей рыночной доли. Последовательность этичного поведения Быть этичным всегда и везде, пожалуй, труднее всего. Здесь показателен пример компании Nike. С 1993 года она внедряет беспрецедентные по масштабу экологические инициативы, последовательно реализуя бизнес-подходы, максимально щадящие по отношению к окружающей среде. Но погоня за дешевой рабочей силой принесла компании немалый и, возможно, даже непоправимый вред. Уже и фабрик Nike образца 90-х, которые вызвали волну общественного негодования, давно нет, а для тысяч и тысяч потребителей в разных странах понятие «sweat shop», символизирующее неэтичный подход к трудовым отношениям, по-прежнему остается частью бренда Nike. Вероятно, одна из самых противоречивых фигур современного бизнеса — компания Wal-Mart, безусловный лидер рынка розницы, к тому же немало делающая для повышения благосостояния регионов, где она ведет свою деятельность. Однако внутренние стандарты компании (Wal-Mart Certification System) далеки от норм международного сообщества (например, от Ethical Trading Initiative (ETI), применяемых преимущественно в Великобритании, и Fair Labour Association — в США; и в тех и в других учтены требования ООН). А это дает повод обвинять ее в непоследовательном соблюдении заявленных корпоративных ценностей. Обвинение для мирового лидера — вещь весьма серьезная. Например, в статье «Wal Mart: twenty-first century leadership?», опубликованной в «The Independent» в 2005 году, способность компании удерживать лидерство вообще ставится под сомнение. В частности, отмечается: «На протяжении многих лет бизнес-модель Wal-Mart, казалось, была нацелена почти исключительно на сокращение затрат, а вот социальные или экологические последствия компанию заботили мало». Что ж, общеизвестное «победителей не судят» к бизнесу никак не применимо. Впрочем, можно сказать, бизнес — дело не простое, и воплотить модели, подобные «3КСО», хотя и желательно, но, в общем-то, мало реалистично. И, по-видимому, это действительно так. Для большинства. Но лидерам — тем, кто будет диктовать условия игры на рынках завтра, это наверняка удастся. Конкурентная борьба все больше смещается в плоскость корпоративной репутации, и пока не похоже, что тенденция пойдет на убыль. Так что скорее всего в выигрыше останутся те, кому удастся в полной мере воплотить идею КСО. Вот тогда сказка и станет былью. Никаких противоречий между обществом и бизнесом — сплошная гармония, рост и развитие, от которых одни только блага и обществу, и компаниям. Осуществимо ли все это в украинских реалиях? Условия для развития бизнеса в Украине благоприятными никак нельзя назвать. До гражданского общества — не близко. Может показаться, что КСО — дело безнадежное, подъемное разве что для самых мощных компаний. Но есть (пусть их немного) и малоизвестные небольшие компании, которые, искренне, отчаянно борясь с обстоятельствами, пытаются сделать свой бизнес по-настоящему этичным. Наверное, со временем их станет больше. «Большие» же сумеют воспользоваться в полной мере всеми преимуществами стратегической КСО. И, например, если сейчас выгоды, которые мы как потребители получаем, например, от быстрого роста розничных сетей, ограничиваются в основном удобством, ценой и выбором, то, может быть, в скором времени появится розничная сеть, которая сможет гарантировать, что мы не будем потреблять продукты, скажем, с высоким содержанием пестицидов, нитратов, фосфатов и прочих вредных веществ, которые может принести с собой очередное ядовитое облако или еще какая-то беда — просто небрежное отношение к людям или обычное желание заработать любой ценой.

Корпоративная социальная ответственность

Корпоративная социальная ответственность - одно из наиболее противоречивых явлений в современном бизнес-сообществе. Несогласованность определений и инструментов измерения эффективности и недостаток иллюстрирующих кейсов в открытом доступе, на протяжении десятилетий вызывали настороженное отношение компаний к практике социальной ответственности. Особенно такое отношение характерно для локальных компаний на развивающихся рынках, где правила ведения бизнеса не до конца определены, а основной приоритет для бизнеса - выживание и захват доли рынка. Книга Филипа Котлера и Нэнси Ли доказывает на практике известных компаний, что творить добро не только правильно, но и может быть выгодно.

Социальная ответственность – наверняка, один из наиболее широко трактуемых бизнес-терминов в мире. И хотя на Западе практика социальной ответственности насчитывает многие столетия, даже там эксперты часто расходятся во мнениях относительно широты охвата и определяющих характеристик этого понятия. Филип Котлер и Нэнси Ли определяют корпоративную социальную ответственность как свободный выбор компании в пользу повышения уровня благосостояния местного сообщества с помощью соответствующих подходов к ведению бизнеса и предоставления корпоративных ресурсов.

Польза этого определения, в отличие от многих существующих, в том, что оно проясняет сразу два момента, являющихся предметом спора экспертов уже не одно десятилетие. Первый – социальная ответственность это не маркетинговая или PR-активность компании, а стратегический подход к ведению бизнеса. И второй: компании не обязательно направлять на социально ответственные инициативы "физические" деньги – помогать местному сообществу можно с помощью добровольной работы сотрудников или бесплатного предоставления товаров или услуг компании.

Выход в свет книги о корпоративной социальной ответственности авторства специалиста класса Филиппа Котлера свидетельствует от нескольких вещах. Прежде всего, о признании социальной ответственности неотъемлемой частью мировой корпоративной деловой практики, а также о том, что социальная ответственность, при грамотном подходе, может приносить компании ощутимые выгоды:

• рост объемов продаж
• укрепление позиций брэнда
• закрепление позитивной репутации компании
• расширение возможностей привлечения, мотивации и вознаграждения сотрудников
• сокращение производственных затрат
• благосклонность инвесторов и аналитиков.

При всех потенциальных выгодах, особенность практики корпоративной социальной ответственности в том, что максимальную пользу из нее компания может извлечь, когда о ее социальных инициативах говорят и пишут. При этом, мотивацией к социально ответственным инициативам не может быть только PR, иначе они просто не будут стоить затраченных на них ресурсов. Итак, для успешного внедрения подобных проектов компании нужно правильно выбрать направление социально ответственной работы и разработать уместную и действенную коммуникационную кампанию по продвижению этой работы.

Авторы книги "Корпоративная социальная ответственность" первыми закрепили четкие определения, и прописали преимущества и возможные проблемы каждого из шести видов социально ответственных инициатив:

Продвижение корпоративной благотворительности. Предоставление финансовых и/или прочих ресурсов компании для привлечения внимания общественности к конкретной социальной проблеме. Так, компания Body Shop выступает за запрет тестирования косметических средств на животных, а целый ряд компаний спонсируют ежегодный "Пробег Ради Жизни" под каштанами в Киеве.

Благотворительный маркетинг. Компания обязуется выплачивать определенную часть объемов продаж либо отдельных транзакций в пользу избранного доброго дела. Как правило, такие инициативы рассчитаны на определенное время, то есть, имеют начало и конец. Также, для выполнения подобных проектов компании часто объединяют усилия с неприбыльной организацией для максимизации эффекта от собранных средств. Компания Comcast в конце подобного проекта перечислила организации "Дом Рональда макДональда" 4.95 миллионов долларов на установление Интернет-связи. Организация предоставляет убежище тем, кто в нем нуждается.

Корпоративный социальный маркетинг. Компания поддерживает разработку и/или проведение кампаний, направленных на изменение поведения четко определенной группы людей для улучшения общественного здоровья или повышения уровня безопасности, защиты окружающей среды и пр. Например, компания Goodyear Dunlop Tires в Киеве поддерживает образовательную кампанию по обучению правилам дорожного движения, направленную на младших школьников. Особенность подобных проектов в том, что их целью является именно изменение поведения, а не просто создание паблисити для неприбыльной организации или привлечение внимания к проблеме.

Корпоративная филантропия. Компания делает пожертвования непосредственно благотворительной организации, чаще всего, в виде грантов, подарков и товаров/услуг. Это наиболее распространенная практика социальной ответственности, через призму которой, как правило, воспринимается социальная ответственность как явление. Большинство крупных компаний регулярно жертвуют денежные и прочие ресурсы в пользу различных организаций, при этом, не всегда практикуя стратегический подход к социальной ответственности. Отсутствие стратегического подхода значительно умаляет эффект корпоративной филантропии, так как в глазах общественности пожертвования на трудно связуемые с компанией нужды часто истолковываются как PR-ходы или, еще хуже – вывод или "отмывание" денег.

Волонтерская работа. Поддержка и стимулирование компанией добровольной и бесплатной помощи сотрудников местным организациям в форме выполнения различных работ или оказания услуг. Такую практику уже несколько лет проводят компании Shell, Starbucks и GlaxoSmithKline, сотрудники которых работают над ремонтом детских приютов и сбором мусора на побережье океана, часто совместно с неприбыльными организациями.

Социально ответственный подход к ведению бизнеса. Социальная ответственность полностью интегрирована в систему принятия компанией стратегических решений. Компания инвестирует, нанимает сотрудников, потребляет ресурсы и ведет бизнес, основываясь на ответственном подходе к окружающей среде, деловой этике и отношениям в коллективе и с партнерами. Это наиболее редко практикуемая форма социальной ответственности, потому что не многие компании достигают подобного уровня развития. Отрадно, что, по мнению авторов книги, количество таких компаний растет.

Естественно, каждый из описанных видов социально ответственных инициатив имеет свои преимущества и недостатки для конкретных ситуаций и компаний. Авторы книги подчеркивают, что социальная ответственность принесет максимум пользы обществу и самой компании, если соблюдены три условия:

1) Выбор направления социально ответственной работы, которое логично "вписывается" в стратегию компании и не противоречит ее ценностям и стилю ведения бизнеса.

2) Компания готова выделять ресурсы на социально ответственную работу, в том числе, временные и человеческие

3) Компания знает, как измерять эффективность социально ответственных инициатив и как грамотно коммуницировать свои достижения на этом поприще.

"Корпоративная социальная ответственность" - уникальное явление на книжном рынке Украины, поскольку вышла она пока только на украинском языке с предисловием, написанным Филиппом Котлером специально для украинских читателей. Сама книга является частью проекта социальной ответственности компании UMC "Библиотека деловых шедевров". Стиль изложения – простой, множество примеров и понятная классификация социально ответственных инициатив. Отраден подход авторов к раскрытию темы – без лишнего индивидуализма, с практическими советами и четким описанием потенциальных выгод и проблем социальной ответственности бизнеса.