Развитие лидерства: российский контекст

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, "идеологические" реформы.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента — у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

ПАРАДИГМА ЛИДЕРСТВА

"Менеджмент — это искусство добиваться необходимого, а лидерство — искусство определять, чего необходимо добиться", — утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что "людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой".

Опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства.

Чувство перспективы — у лидеров очень развито это чувство, или, иначе говоря, видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как — хотя бы в принципе — достичь цели. Особенно ярко чувство перспективы проявляется у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг, братья Карл и Тео Альбрехт — они создали крупнейшую немецкую розничную сеть Aldi и предложили покупателям качественные товары по низким ценам.

Страстность — одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и потребителей и инвесторов. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

Убедительность — умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением. Лидерство настолько же зависит от способности мотивировать сотрудников, как и от умения приказывать. В жизни любой компании бывают моменты, когда без приказов и вертикального контроля не обойтись (например, если компания находится в кризисе), однако лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект.

Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки. Многие известные лидеры претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своей карьеры, но успех в конце концов им принесла именно способность снова вставать на ноги после поражений. У большинства самых благополучных компаний, созданных за последние пятнадцать лет, было немало серьезных проблем на начальном этапе их деятельности, и из каждого кризиса они благополучно выходили лишь благодаря настойчивости своих лидеров. Но настойчивость нужна не только лидерам молодых компаний. Без нее невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, переломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников при реорганизации крупных предприятий с многолетней историей.

Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией, когда нужно выбрать правильную стратегию захвата рынка. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных инвестиций и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка и пилотное тестирование новой бизнес–концепции.

ЛИДЕРСТВО НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема развития лидерства в корпорации — вернее, в любой организации — не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

ЛИДЕРСТВО: ВРОЖДЕННОЕ ИЛИ БЛАГОПРИОБРЕТЕННОЕ

Многим российским предпринимателям первой волны проблема развития лидерских качеств кажется надуманной. По их мнению, лидерство — это дар, дающийся человеку от природы, и либо он есть, либо его нет и никогда не будет. Однако им можно привести по крайней мере три возражения. Во–первых, западные компании уже десятилетиями успешно развивают и воспитывают лидеров. Во–вторых, никто не рождается лидером. Бывают люди с такими задатками, но, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать свой потенциал, и тут не обойтись без специальных знаний и навыков. И в–третьих: если ознакомиться с биографией успешных российских предпринимателей, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Признав саму возможность развития лидерства в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании.

РОССИЙСКИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что "этого сделать нельзя", — не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

АТРИБУТЫ ЛИДЕРСТВА

Самое расхожее определение понятия "лидер" звучит примерно так: это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению. Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера:

Честность. Специалисты по лидерству считают, что честность — важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс–глава DuPont Ричард Хекерт: "Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова". Честность во всем — хороший способ завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.

Сдержанность и непринужденность. Человек высокомерный, заносчивый и самовлюбленный не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по–разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов.

Умение слушать. Большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением. На совещании они прерывают подчиненных — второй раз эти люди скорее всего не захотят выступать, каким бы важным ни был вопрос. Такие руководители настолько не умеют слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много важного узнают.

Восприимчивость. Всемогущий начальник сидит наверху и редко спускается вниз. С ним не спорят, ему не задают "лишних" вопросов и стараются не расстраивать плохими новостями. Так руководитель становится самоуверенным и самодостаточным, теряет восприимчивость. В результате страдает качество принятия решений. Восприимчивый лидер лучше информирован, у него более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит "нет" сразу, а оставляет себе время на размышление и, каким бы ни было его решение, не забывает сообщить о нем тем, кого оно касается.

Умение войти в положение другого. Чтобы убеждать других, нужно знать, что они думают. Конечно, сотрудники не будут все время откровенничать с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что происходит с ними.

Инициативность. Это важнейшее качество любого лидера легко развить в себе. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на ее нижних уровнях. Но если компанией управляют лидеры, они не упустят новые возможности и реализуют их.

Наравне с руководителями здесь могут проявлять инициативу и рядовые сотрудники. А ведь именно от этого зависит конкурентоспособность компании. Умение мотивировать. Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно–административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своего труда, ощущением, что они вносят вклад в развитие компании, что их адекватно оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых результатов компании, поэтому финансовые стимулы работают лучше.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, — лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших условий — децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

Второе обязательное условие — ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования показывают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20 % превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. "Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE", — говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого "происшествия": рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они "обходят" эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение — во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Michele Ferrero

Микеле Ферреро/ Michele Ferrero
Каждый год, начиная с 1999-го, в мире продается шоколадных яиц «Киндер-сюрприз» более чем на миллиард долларов


Три поколения европейцев выросли, начиная свой день с чашки кофе и бутерброда со сладким кремом «Нутелла». Каждый день миллионы мужей и отцов в разных странах покупают в подарок жене коробку конфет «Раффаэлло», а детям - заманчивые шоколадные яйца «Киндер-сюрприз».

Каждый год, начиная с 1999-го, в мире продается шоколадных яиц «Киндер-сюрприз» более чем на миллиард долларов. Сегодня компания «Ферреро» занимает третье место в мире после таких шоколадных гигантов, как «Нестле» и «Марс». А началось все в 1941 г. с крохотной кондитерской лавочки в итальянской области Пьемонт.

Когда в 1979 г. шоколадные яйца «Киндер-сюрприз» впервые появились на прилавках, за ними выстроилась гигантская очередь. Первая партия была продана всего за час. Это было началом мании, охватившей весь мир. Не только дети, но и взрослые серьезные люди бросились коллекционировать игрушки из «Киндер-сюрприза».

Успеху Микеле Ферреро пытаются подражать многие. Например, мясник Алан Фонтейн из Бельгии решил выпустить свой «Киндер-сюрприз» из салями. Дескать, колбасное яйцо и больше, и полезнее, да и игрушка туда влезет покрупнее. Подражатели вызывают у Ферреро лишь снисходительную улыбку. «Киндер сюрприз» недосягаем!

По разнообразию ассортимента «Ферреро» нет равных в мире. Создание нового продукта требует около двух-трех лет: многочисленные эксперименты, поиск формы, названия, варианта упаковки, реклама и т.д. Для сравнения: столько же времени уходит на разработку и запуск очередной модели автомобиля. Новые технологии позволили, сохранив традиционную рецептуру и «домашний» вкус, поставить производство шоколадных конфет на поток. Так, наиболее популярные из них, «Роше» - шоколадные шарики с лесными орехами и кремом пралине - сходят с конвейера центральной фабрики «Ферреро» в городе Альба со скоростью 900 штук в минуту. Каждый день в мире (сейчас у «Ферреро» 12 филиалов, расположенных на четырех континентах) производится 26 миллионов «Роше».

Одно из последних изобретений итальянских кулинаров – «Киндер-Мерендеро» - продукт, призванный освоить огромный рынок латиноамериканского континента. Дело в том, что обычный «Киндер-сюрприз» в условиях жаркого климата просто таял и терял свою привлекательность, а потому продавался очень плохо. Новому «жаростойкому» яйцу с сюрпризом такая опасность не грозит. Большие надежды «Ферреро» связывает также с российским и китайским рынками, на которых его продукция уже давно присутствует, но пока не так широко.

В списке «Форбс» самых богатых людей мира семья Ферреро занимает 62 место с состоянием в десять млрд. долларов.
Ферреро: миллиарды из шоколадного яйца

Пьетро Ферреро - любимец небольшого городка Альбы, где расположилась кондитерская. В 1930 г. он унаследовал от отца обычную булочную, но его веселый и порывистый нрав требовал более праздничного занятия. Так булочная превратилась в кондитерскую.

В военное время всем было несладко. И в прямом, и в переносном смысле. В лавочку Пьетро и Джованни Ферреро посетители заглядывали чаще всего за простым грубым хлебом. Для приготовления пирожных было слишком мало муки, сахара, масла. И все же Пьетро нашел возможность порадовать горожан в тяжелые времена. Из засахарившегося меда, лесных орехов, порошка какао и небольшого количества оливкового масла он сделал сладкие столбики, которые назвали «джандуйо».

Столбики «джандуйо» за три года очаровали весь Пьемонт. Особую прелесть лакомству придавал переменчивый вкус. Это Пьетро постоянно экспериментировал с компонентами. Для своих пирожных братья придумали упаковку из фольги: на этикетке румяная пьемонтская крестьянка обнимала двоих веселых детей. Теперь детей Альбы всегда можно угостить недорогими сладостями в кондитерской Пьетро, который неустанно повторяет: «Даже небогатые имеют право на сладкую жизнь!» На четвертое лето, невыносимо жаркое и душное, в кондитерскую пришла беда. Под вечер Пьера, жена Ферреро, вышла в кладовую пополнить запас пирожных в зале - и ахнула. На полках вместо аккуратных столбиков красовались бесформенные кляксы в фольге. Огромная партия «джандуйо», куда в очередной раз была вложена вся скромная прибыль, растаяла от жары! Пьера не выдержала и расплакалась на ступенях кладовой, где ее и нашел муж. Ему, вечному оптимисту и весельчаку, трудно было примириться с подлым ударом судьбы. Жара уничтожила самую крупную партию товара, приготовленную к городскому празднику. Однако Пьетро пришла в голову гениальная мысль.

Через час он угощал посетителей «шоколадным бутербродом»: он намазал растекшиеся «джандуйо» на хлеб, и оказалось, что это очень вкусно и сытно, а детей просто за уши не оттащить от нового лакомства! Товар был распродан, а выручка составила гораздо больше, чем ожидалось: растаявшей массы хватило на великое множество бутербродов. Только через несколько дней Пьера заметила в волосах мужа яркие серебристые нити: память о той минуте, когда Пьетро считал, что дело его жизни погибло, не успев родиться.

Забегая вперед, скажем, что с тех пор жара - фамильный кошмар семьи Ферреро. Ужас, пережитый Пьетро тем летним вечером, обернулся для фирмы невиданным в деловом мире обычаем. Каждое лето огромная компания обязательно прекращает на три месяца поставки фигурных шоколадных изделий, боясь, что в магазинах их не сумеют сохранить в товарном виде. Недоверие к жаркой погоде вызвало к жизни еще одно знаменитое изобретение Ферреро: конфеты «Раффаэлло» с кремовой начинкой в вафельной оболочке. Вот он, плод долголетних усилий Пьетро Ферреро - конфета, которой жара не страшна! Но это будет через много лет, а пока…

Несколько растекшихся пирожных Пьетро унес в свою лабораторию и долго изучал их, пытаясь воспроизвести случайно получившуюся пасту. Он читал специальную литературу, менял компоненты, добавлял то какао, то масло, то ваниль… Через полгода на свет родился «крема джандуйо»: в нем было совсем немного какао, он стоил недорого, но отличался лакомым шоколадно-ореховым вкусом. Успех превзошел все ожидания! К февралю 1946 г. Пьетро продал 6600 фунтов своего изобретения и решил создать вместе с братом настоящее семейное предприятие. 14 февраля 1946 г. стало днем рождения компании Ferrero S.p.A. За месяц крем завоевал всю Италию. Доходы взлетели, фирма стремительно расширялась, а Пьетро и Джованни вознамерились сделать свое детище «лицом Италии» и выйти на экспорт. Крем торжественно получил новое торговое название - «Нутелла», под которым он живет и поныне.

На смену первому поколению семьи Ферреро пришел сын Пьетро - Микеле Ферреро. У руля семейного предприятия он встал в двадцать четыре года. Микеле с детства не любил молоко и попортил немало крови родителям, отказываясь от полезного напитка. Ему и пришла в голову замечательная мысль: выпустить серию детских кондитерских изделий с повышенным содержанием молока: до 42%. Так появилась серия «Киндер». Микеле начал работать уже в эпоху супермаркетов, где регулярно наблюдал, как скучает ребенок, пока мама делает покупки. Шоколадка тут не поможет: малыш съест ее за пять минут и примется ныть. Нужно нечто недорогое, доступное любому кошельку, но заманчивое и способное надолго занять ребенку и рот, и мысли. Правильное решение оказалось родом из детства. В Италии к Пасхе родители часто пекут детям пирожные в виде яичка, куда вкладывают какой-нибудь небольшой сюрприз: игрушку, монетку… А если сделать что-нибудь подобное из шоколада серии «Киндер»? Процесс приготовления двухслойного шоколадного яйца стал новым изобретением, на которое семья Ферреро получила очередной патент. Начинку - желтую капсулу - сделали по форме натурального яичного желтка. Большая творческая команда подыскивала игрушки, которые могли бы увлечь и занять ребенка, помещаясь при этом в маленьком яичке.

Ореховая паста «Нутелла», шоколадные яйца «Киндер-сюрприз», белоснежно-нежные «Рафаэлло» и «Тик-Так», в котором, как всем известно, всего две калории - изобретения основателя всемирно известной фабрики Микеле Ферреро и его сыновей Джованни и Пьетро, которые унаследовали семейное предприятие. Сегодня годовой оборот «Ферреро» составляет свыше четырех миллиардов евро, с которым фабрика занимает четвертое место среди мировых производителей сладостей.

кое - что о проектах

• “Законы управления проектами”
• 
  -американского общества управления производством и запасами
  
• -Ни один важный проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и завершается не теми людьми, которые его начали. Не вы первый, не вы последний.
  
• -Проекты быстро выполняются до уровня готовности 90% и навечно замирают на этом уровне.
  
• -Преимущество расплывчатых целей проекта заключается в том, что они позволяют вам избежать раздражения, связанного с оценкой затрат.
• -Когда все идет хорошо, значит, что-то пойдет наперекосяк.
  -Когда дела идут хуже некуда - хуже есть куда.
  -Если дела идут на поправку, значит, вы чего-то не учли.
  -Если содержание проекта может произвольно изменяться, степень изменений превысит степень достижений.
  -Никакую систему нельзя полностью избавить от ошибок. Попытки отладить систему неизбежно приводят к появлению новых ошибок, искать которые еще тяжелее.
  -Срок завершения небрежно сверстанного проекта в три раза превышает запланированный. Срок реализации тщательно спланированного проекта превышает установленный в два раза.
  -Проектные группы ненавидят отчетность, поскольку она наглядно демонстрирует отсутствие результатов.
  
• Факторы, способствующие успешной реализации проекта
  
  
• -Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта (или его миссии).
• -Приверженность проектной группы заявленным целям.
  -Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный руководитель, имеющий необходимый технический и административный опыт.
  -Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать.
  -Компетентные члены проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей.
  -Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве.
  -Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов.
  -Механизмы управления. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана.
  -Обратная связь. Все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы.
  -Отзывчивость к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту.
  -Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин.
  -Неизменность состава участников проекта. Кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации должна в максимально возможной степени оставаться постоянной. Ч-астая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.
  
  

Накручивать вредно :)

Притча от Нила Дональда Уолша


Ехал однажды поздно вечером по пустынной дороге человек и проколол колесо. Заглянув в багажник, он обнаружил, что не взял с собой домкрат. Он огляделся. "Возможно, где-нибудь неподалёку живут люди, и я попрошу у них домкрат," - подумал он и пошёл вперёд по дороге. По пути он начал сочинять историю происходящего.

"Вокруг поля, - сетовал он. - Возможно, до ближайшего дома придётся идти много миль". Но довольно скоро впереди показался фермерский дом. "Уже слишком поздно, - подумал мужчина. - Скорее всего, все спят". Тут он увидел, что в окне горит свет. "Наверное, ночник, - размышлял бедолага. - Вся семья уже спит. Хозяин устал за день работы в поле, и разбудить его будет непросто. Придётся колотить в дверь целую вечность, прежде чем мне откроют. Фермер будет страшно недоволен, что его вытащили из постели, а, узнав, что мне нужен домкрат, он ответит: "Чёрт побери, парень, неужели ты думаешь, что я должен одеваться и тащиться в сарай, чтобы дать тебе этот проклятый домкрат?!" Он ужасно разозлится и, скорее всего, просто захлопнет дверь у меня перед носом, и... и..."

К тому моменту, когда человек подошёл к двери дома, он накрутил себя сверх всякой меры. Он яростно заколотил в дверь, - и ему почти сразу открыли.

- Что случилось? - удивлённо спросил фермер.

- Разве можно так поступать? - выпалил пришедший. - Что вы за человек? Разве не понятно, что я попал в беду? И ведь я прошу о такой малости! Мне всего лишь нужен домкрат! И не вздумайте захлопнуть дверь у меня перед носом!

И в этот момент фермер захлопнул дверь.

искусство вдохновлять людей

Лидерство - искусство вдохновлять людей на неординарные результаты


Мировое управленческое сообщество переживает новое увлечение. Забыты реинжиниринг, тотальное качество и даже некогда всемогущая стратегия. Предмет обожания - лидерство. Налицо все приметы идолопоклонства: почти 10 000 публикаций, включая такие, как "Азбука успешного лидерства" или "10-минутный справочник по лидерству", сотни конференций и семинаров. Термин прочно вошел в жаргон руководителей корпораций, переименовавших центры обучения в школы лидерства, а программы подготовки кадрового резерва - в программы развития лидеров. Каждый уважающий себя бизнес-гуру, включая легендарного Дракера, считает необходимым высказаться по вопросам лидерства. Предлагаемые бизнес-школами программы по развитию лидерских навыков пользуются колоссальным спросом.

В чем причина нового увлечения? Корпоративный мир переживает довольно глубокое разочарование популярными в прошлом концепциями, это и заставляет руководителей искать новую панацею. Ищут, оглядываясь на фондовый рынок, на котором возвышается монолит General Electric - компании, которая нарушила все законы стратегического управления, но сумела обеспечить непрерывный рост собственных доходов в течение последних 20 лет и 25% -ную годовую рентабельность акционерам. Попутно она стала самой большой корпорацией мира с капитализацией в $400 млрд. От менее удачливых компаний General Electric отличается только одним - в этот период ее возглавлял человек по имени Джек Уэлш, названный самым великим менеджером ХХ в. А чем отличался Уэлш от других руководителей? Ответ достаточно прост: своим виденьем бизнеса ( "каждое подразделение компании должно быть первым или вторым на своем рынке, или оно будет ликвидировано") и умением воплотить это виденье в жизнь. Само собой напрашивается решение: корпорациям нужны не реинжиниринги и программы тотального качества, а личности, способные видеть дальше других и сплотить людей для достижения намеченной цели. Кроме Уэлша сразу приходят на ум и другие примеры. Скажем, Йорма Олиа, превративший финскую Nokia в бесспорного лидера мирового рынка мобильных телефонов. Или Жан-Мари Месье, из ничего собравший глобальную медиа-империю. Эти примеры подтверждают тезис, что дело не в стратегии или бизнес-модели, а в человеке на самом верху.

Cherchez le leаdеr! Все так просто? И почему без этого можно было обойтись 20 лет назад?

В последнее десятилетие фундаментальные изменения в мировой экономической и социальной системах очень сильно повлияли на современные организации. Активная часть населения Земли сегодня информатизирована, компьютеризирована и постоянно находится на связи. Эти люди работают в пронизанных информацией организациях, конкурирующих на глобальном рынке, где выигрывает не тот, у кого больше ресурсов в данный момент, а тот, кто действует и учится быстрее: находит деньги, придумывает новые продукты, технологии их производства и методы продажи.

В таких условиях очень трудно управлять организацией, используя традиционные принципы менеджмента. В самом деле, как составить 5-летний план в отрасли, где жизненный цикл продукта несколько месяцев? Что происходит с иерархическим управлением, если все сотрудники связаны между собой электронной почтой? Как контролировать работу программистов, продавцов или менеджеров, которые находятся за многие тысячи километров от головного офиса? Менеджмент, основные функции которого - планирование, организация и контроль, не может дать адекватного ответа на эти вопросы.

В то же время организации по-прежнему нуждаются в управлении. Это управление и должно обеспечить лидерство, т. е. процесс определения общих долгосрочных целей (виденье) и мобилизации сотрудников на их достижение. Вопрос о различиях между менеджером и лидером неисчерпаем. Я не могу не привести личный пример, который иллюстрирует то, как современная жизнь требует лидерства, не удовлетворяясь традиционным менеджментом. Я безуспешно пытаюсь добиться понимания или послушания от своей 14-летней дочери, все мои усилия заставить ее сделать что-нибудь в моем понимании полезное или просто интересное заканчиваются неудачей. В моем распоряжении находятся все средства менеджмента - формальная власть (родительская) и материальные ресурсы. Однако дальше планирования и усилий по организации продвинуться мне не удается, функция контроля полностью отсутствует, поскольку контролировать нечего - дочь не делает того, что я хочу. Испробованы все известные методы классического управления - материальная заинтересованность, оплата по результатам, директивный стиль, административные и материальные наказания, обучение. Предпринимались попытки делегирования принятия решений и расширения полномочий. Результат тот же самый: "нет" или "не знаю". При этом она с огромным энтузиазмом занимается множеством вещей, предлагаемых сверстниками. Начав более внимательно изучать лидерство, я понял, в чем причина моих неудач - в отсутствии лидерства и бесплодных попытках подменить его менеджментом. Я не могу сформулировать виденье, которое было бы ей понятно и интересно, а сверстники могут. Я использую приемы, подходящие для традиционных наемных работников, а она - дитя цифрового и информационного века.

Кто-то из мудрецов назвал лидерство искусством вдохновлять обыкновенных людей на неординарные результаты. Сегодня это определение нуждается в некоторой корректировке, поскольку вдохновлять нужно людей неординарных. Во-первых, потому, что их становится все больше и больше, а во-вторых, потому, что именно они могут обеспечить скорость, оригинальность, инновационность - т. е. то, что нужно в конкурентной борьбе.

Победители. Признаки вида.

Победителями не становятся, ими рождаются. Психоаналитики всех мастей говорят о жизненном сценарии. Авторы сценария - родители, общество. Или - Господь Бог. Человеку остается только предполагать. Почему-то одни имеют наглость предполагать о себе больше, чем другие. Понятно, кто из них побеждает, не так ли?

Победитель - это человек, выполняющий условия контракта с миром и с самим собой. Он говорит сам себе: "Я обязан что-то сделать". Он принимается за дело и, в конечном счете, делает его. Его контракт с судьбой может заключаться в том, чтобы скопить миллион, пробежать километр за минуту или взять в жены принцессу. Если цель достигнута - он победитель.
Победитель всегда знает, чем занимается. И точно знает - зачем. Задатки лидера видны уже в начале карьеры. Можно сказать, что победители имеют свои видовые особенности. Зная общие законы развития, можно попытаться смоделировать черты вида.

Работает как зверь?
Да, победитель работает как зверь, но не пашет, как вол. Он не засиживается на работе дольше всех и не хранит в рабочем столе домашние тапочки. Разумеется, кто-то должен выполнять нудную работу за никакие деньги. Но пусть это делают те, кто боится идти вперед.
Кто должен знать о том, что происходит в вашей отрасли, какая конкуренция и каковы новинки технологии? Каждый должен. Победители часами пропадают в Сети или роются в специализированных журналах, выясняя, что происходит у конкурентов.

Победители в своей компании
Победители любят представлять людей друг другу. Им нравится знакомиться самим - и знакомить других. Победитель понимает других победителей. Даже если это его подчиненные.
Когда победители собираются в команду, появляется новая успешная компания, побеждающая конкурентов.

Кого они побеждают?
Весь стиль жизни победителя имеет векторную направленность. В природе победителя - действие. На мысли о том, как избежать удара, уходит слишком много времени. Победитель не уклоняется от удара, он выбирает, куда нанести удар самому.
Разрешите себе быть не только хорошим в отношениях с окружающими. Постулаты вроде "уступай место старшим" хороши в трамвае.

Или победитель - или неудачник
Ну, мы-то знаем, что все гораздо сложнее. Неудачники тоже не называют себя неудачниками. Просто они никогда не рискуют.
Бывают также непобедители, чей сценарий предписывает им работать напряженно, но не для победы, а для того, чтобы сыграть вничью. Эти говорят: "Ну, по крайней мере, я...", "Во всяком случае, мне есть за что быть благодарным...". Непобедители - образцовые члены общества, идеальные подчиненные, наемные работники. Они безвредны: много работают и полны благодарности.
Но неудачники - общественное зло. Даже оказавшись наверху, они все равно остаются неудачниками и тащат за собой окружающих, когда приходит время окончательной расплаты.

Выдавить из себя неудачника
Жизнь показывает, что неудачником может себя почувствовать любой. Всегда найдется кто-то богаче, успешнее, красивее вас. Но не означает ли это, что и победителем может ощутить себя каждый? Победа - это реальность, данная нам в ощущениях. Поменьше играйте, не стремитесь туго быть "как все". Всем не угодишь, да и надо ли? Расслабьтесь и будьте самим собой.
Концентрируйтесь на своих удачах. Отрепетируйте властные жесты, командный голос, ораторское мастерство. Научитесь сдержанно и победительно улыбаться.
Никогда не жалуйтесь. Тот, кто не ценит предыдущих побед, не в состоянии идти дальше и добиваться большего. Вспомните, сколько всего классного вы сделали в этой жизни. Достаньте с пыльных антресолей свой спортивный кубок. Пусть он станет вашим талисманом. Нет кубка - купите его в ближайшем спортивном магазине.

Они знают какой-то секрет?
Неудачник скажет вам: "Я проиграл, потому что поставил не на тот цвет" (знал бы прикуп... - ред.). Неудачник фантазирует. Его фантазии - о том, что у успешных игроков есть какое-то секретное знание. Он постоянно и добровольно "спонсирует" шарлатанов-консультантов и разработчиков готовых управленческих систем. Победители платят только за реальные вещи - в том числе за знания.

О, счастливчик!
Победитель - это профессиональный игрок. Он реалист. Он знает свои возможности. Он знает, что происходит на рынке и знает, как на это реагировать. Он наблюдает за своими собственными поступками и строит выполнимые планы. Он не может полагаться на везение. Удаче не чужд холодный расчет. Вам удалось проскочить на зеленый свет два светофора подряд? - вы просто попали в "зеленую волну". Это не везение, а закономерность.

Реалисты или мечтатели?
Победители любят быть мечтателями. Мечтателями, но не фантазерами. Самое интересное в жизни - это спрашивать "А что, если?". Победители машинально записывают идеи на стенах, задают много вопросов и пытаются найти наилучший способ решения проблем. Победители отдают себе отчет в том, что методы работы постоянно меняются, поэтому они открыты для всего нового.
Жизнь короче, чем мы думаем. Вряд ли кому-нибудь захочется, сидя на старости лет в кресле-качалке, сожалеть о том, чего не сделал.
Победители делают все сейчас.

О феномене лидерства

Алена Чехомова: "Их всегда не хватает, потому что они всем нужны. Потому что именно они являются движущей частью любого дела и общества в целом. На них особый спрос и в бизнесе и в политике, и в общественной жизни. Это личности, которые умеют ставить цели и постигать их, выбирая при этом наиболее эффективные средства и привлекая наиболее спобоных людей. Они - лидеры, и на них у человечества вся надежда."

О феномене лидерства рассуждает владелец корпорации "Бизнес-мастер", магистр онтопсихологии Константин Бордунос.

Лидерами рождаются. Лидерские качества, как музыкальный слух, закладываются природой. С этим согласится каждый человек, хоть раз наблюдавший за игрой маленьких детей в песочнице. Там всегда найдется шустрый малыш, который придумывает план песчаной постройки, распределяет роли, руководит процессом. Вот он, лидер от рождения! В него заложен особый дар, своеобразный проект человека. Все равно, что широкий голосовой диапазон или исключительная пластичность. Научиться лидерству нельзя, если оно не заложено природой. Как ни за что нельзя научиться петь в три октавы, если к этому не приспособлены твои голосовые связки. Однако, чтобы проект стал реальностью, чтобы он стал судьбой человека нужно приложить немало усилий. Только два этапа - проект (или врожденные лидерские способности) и интуиция - лежат в сфере бессознательного. Все остальное является результатом сознательной деятельности лидера.

Что является составляющими успешного лидера? Можно выделить семь аспектов, семь качеств настоящего лидера:

1. Потенциальное природное превосходство, которым лидер наделен с рождения.
И это изначально выделяет его из общей массы и позволяет достигать в жизни большего. Людей, имеющих врожденные лидерские качества -около 20 процентов. К сожалению, эффективно реализовать свой потенциал удается не многим, приблизительно, 7-8 процентам. Остальные "лидеры по рождению" в течение жизни утрачивают потребность к росту. Настоящими лидерами становятся те, кто не следует общепринятым канонам, создает себя и достигает успеха, оттачивая и развивая свой природный потенциал.

2. Рациональное развитие природного потенциала.
Лидер развивается через решение проблемы. Именно она является главным стимулом для развития лидерских качеств. Если проблему удается решить, то лидер получает неоценимый положительный опыт, который всегда превышает вложенные в процесс решения ресурсы. Через это происходит личностный рост.
Лидер должен постоянно учиться, развивать тот потенциал, которым он одарен от природы. Он должен последовательно отбирать, впитывать все, что ему может дать общество. Чтобы достичь экономического успеха, лидеру необходимо сначала досконально овладеть техническими инструментами, которые потом непременно послужат вехами продвижения природного потенциала к совершенству.

3. Реальные амбиции.
Амбиция - это волевое стремление лидера решать максимальный круг проблем. Она необходима лидеру, чтобы стать победителем. Без амбиции лидеру не поможет даже ум. Часто бывает, что умные люди, не наделены амбициями и волей и потому не способны достичь настоящего успеха. Его достигает тот, у кого больше амбиции и сильнее воля. Однако, лидеры, наделенные этими качествами, должны иметь мужество, чтобы заплатить определенную цену за свою исключительность.

4. Любовь к своему делу.
Это дело должно стать смыслом жизни лидера. Он должен им жить. Только искренняя любовь лидера к своему делу передает другим людям заряд успеха, она заражает соратников и притягивает покупателей.

5. Высочайший уровень профессиональной осведомленности.
К 30-40 годам каждый лидер должен превзойти всех в сфере своей профессиональной деятельности. Он должен стать профессионалом высочайшего класса, которые знает о своем деле больше всех и лучше всех. Он должен следить за последними веяниями в своей профессиональной сфере, поскольку информационный поток меняется стремительно, и если лидер в определенный момент прекратит заниматься свои профессиональным развитием, через некоторое время он окажется вне игры. Ведь в условиях современного рынка продать можно только конкурентное преимущество, создать которое способны только высочайшие профессионалы.

6. Внутреннее одиночество.
Лидер всегда вне общества, вне коллектива, вне семьи. Только находясь в полном одиночестве, будучи свободным от любых мнений, он способен распознать путь, ведущий к успеху. Если лидер "включен" в отношения, в семейные, общественные или какие-либо другие, он перестает говорить от своего лица, он перестает быть самим собой. Он превращается в человека, который зависит от мнений жены, любовницы, сослуживцев, друзей. И в этом кроется корень неудач многих лидеров. Наиболее успешные лидеры отличаются тем, что их ум постоянно занят решением функциональных задач бизнеса, он не отвлекается на другие задачи. Они всегда и во всем руководствуются полезностью, проистекающей из интересов дела. Им хватает смелости всегда оставаться в одиночестве.

7. Рациональность, основанная на интуиции.
Интуицией в той или иной степени обладают все люди, однако, у лидера ее потенциал более высок. Лидеру необходимо научиться использовать интуитивные знания, формализовать интуитивный подход, превратить его в инструмент ведения бизнеса. В этом ему должны помочь специальные тренинги. Существует целая наука - онтопсихология - в рамках которой разработан метод рационального прочтения интуиции лидера. Эта наука учит лидера слышать и понимать голос своего внутреннего Я, своей души, поскольку, именно этот голос указывает лидеру путь решения той или иной проблемы.

НУЖНО ЛИ ИМ УЧИТЬСЯ?
Нужно! Во-первых, для того, чтобы противостоять социальной системе, ибо любая социальная система всегда направлена против лидерства. Поэтому в привычной системе образования "на лидера" не учат. Между тем, образование для человека, наделенного лидерскими способностями, имеет очень важное значение. Решают эту проблему лидерские тренинги. В Европе и Америке они занимают первое место по популярности. Именно лидерские тренинги позволяют руководителю максимально развить заложенные природой способности, дают ему в руки инструментарий, позволяющий оперировать данными, которые предоставляет в его распоряжение интуиция и накопленный человечеством опыт. Лидерские тренинги дают человеку знания и умения, которые в совокупности с личными качествами позволят выбрать единственно правильный путь. Путь, который приведет лидера к наивысшему успеху.

Что такое лидерство?

"Можно сопротивляться вторжению армий, вторжению идей сопротивляться невозможно." - Виктор Гюго

Ответ на вопрос "Что такое лидерство?"

Лидерство и руководство стоят очень близко друг к другу, и руководство и лидерство предполагают целенаправленное влияние на людей. Но! Есть принципиальные отличия между этими двумя способами влияния.

Прежде всего, руководство обеспечивается организационно, сверху-вниз, местоположением руководителя в корпоративной иерархии. Система и должность наделяют руководителя властью над людьми. Лидерство обеспечивается личностно, снизу-вверх, доверием людей. Люди сами наделяют лидера властью над собой.

Пример лидерства и Лидера — национальный герой Шотландии Уильям Уоллас, великолепно сыгранный Мэлом Гибсоном в фильме "Храброе сердце". Уоллас не имел званий и полномочий, более того, система было против него. Все, что у него было: видение, вера в себя, свой народ и доверие людей, которые дали ему силу.

Успешное руководство основано на умении руководителя ставить цель, обеспечивать контроль и давать обратную связь своим подчиненным. Руководитель управляет ситуацией, воздействуя на людей. Лидер управляет ситуацией, воздействуя на себя. Лидер не может приказать. Лидер может дать личный пример. Это объясняет, почему он направляет свои усилия на самого себя. Лидер меняет других, изменяясь сам. Лидерство — не сводится к набору приемов и техник. Отсюда вывод — лидерству нельзя научиться, лидером можно стать. Хотя учиться будущему лидеру таки придется, и, прежде всего — умению управлять самим собой. Учить других означает учиться самому.

Интересно, что лидер обладает характеристиками тех, кого ведет за собой, и, вместе с тем, отличается от них. Сходство дает лидеру понимание своей команды и вызывает доверие людей, отличие обращает на себя внимание и выделяет из ряда вон. Таким образом, лидер является образцом для других членов организации.

Слепой

Однажды слепой человек сидел на ступеньках одного здания со шляпой возле его ног и табличкой с надписью: «Я слепой, пожалуйста, помогите».

Один человек проходил мимо и остановился. Он увидел инвалида, у которого было всего лишь несколько монет в его шляпе. Он бросил ему пару монет и без его разрешения написал новые слова на табличке. Он оставил её слепому человеку и ушёл.

К концу дня он вернулся и увидел, что шляпа полна монет. Слепой узнал его по шагам и спросил, не он ли был тот человек, что переписал табличку. Слепой также хотел узнать, что именно он написал. Тот ответил:
— Ничего такого, что было бы неправдой. Я просто написал её немного по-другому.

Он улыбнулся и ушел.
Новая надпись на табличке была такая: «Сейчас весна, но я не могу её увидеть».

Зажги в себе огонь

Вероятно, вы работаете почти круглосуточно, и ваша жизнь вовсе
не похожа на фруктовый кефир. Как сохранить вдохновение, если
черные полосы попадаются все чаще и чаще? Прочтите советы
гуру в области мотивации Стивена Кови о том, как воодушевлять
себя и своих подчиненных.

Стивен Кови уже много лет учит, как
жить и работать максимально эф-
фективно. Его прославленная книга
«Семь привычек высокоэффектив-
ных людей», вышедшая в 1990 году,
до сих пор остается в списке бестселлеров.
Недавно Кови написал продолжение «Вось-
мая привычка: от эффективности к вели-
чию». В новой книге он объясняет, почему
новый век, начавшийся под знаком интер-
нета, автоматизации и аутсорсинга произ-
водственных функций (Стивен называет его
«Новый век интеллектуального работника»),
выдвигает новые требования к мотивации.
Возможно, его взгляды поначалу покажутся
вам противоречивыми. Но поверьте, он зна-
ет, что говорит.

Вы уже давно обучаете людей эффектив-
ности. Для чего понадобилась восьмая при-
вычка?

Восьмая привычка отражает новые реалии
экономики знаний. В 1989 году рухнула Бер-
линская стена, и можно считать, что в этот
момент закончился Индустриальный век
и начался Век информационный, или, как я
его называю, Век интеллектуального работ-
ника. В ту эпоху лишь 20-30% товаров и ус-
луг с добавленной стоимостью создавались
интеллектуальным трудом. Сегодня их доля
возросла до 70-80%. Именно добавленная
стоимость отличает ваш продукт или услугу
от прочих, делает ваше предложение уни-
кальным. Сейчас необходимы правильные
отношения с покупателями, с цепочкой пос-
тавщиков, а также культура, реально способ-
ная отразить ту дополнительную стоимость,
которой люди были лишены. Все это резуль-
тат интеллектуального труда, а интеллекту-
альных работников нельзя мотивировать так
же, как работников ручного труда.

То есть интеллектуальный труд оказывает
влияние на идею мотивации?

Да. В Индустриальном веке мотивация шла
сверху вниз, была тесно привязана к иерар-
хии. Проще говоря, руководство стимули-
ровало подчиненных при помощи тради-
ционных инструментов — кнута и пряника.
Я называю это Великой ослиной теорией
мотивации: пока ты везешь — получаешь ла-
комство, как только остановился — удар пал-
кой. Вдохновением здесь даже и не пахнет.

А почему, по-вашему, перестала действовать
мотивация с помощью кнута и пряника?

Потому что она затрагивает потребности
человека, а не его душу. Людям хочется ощу-
щать эмоциональную связь со своей рабо-
той. Это что-то вроде призвания: посредс-
твом своих продуктов и услуг вы пытаетесь
достичь каких-то важных для вас целей и
построить крепкие синергические отноше-
ния — не только с клиентами, но и со всей
цепочкой поставщиков, а также с людьми,
работающими в вашей организации. В Ин-
дустриальную эпоху, напротив, приходилось
иметь дело с независимым мировоззрением
каждого департамента и каждого отдельно-
го человека. Там отсутствовал синергичес-
кий эффект командной деятельности, когда
сильные стороны людей раскрываются более
полно, а недостатки нивелируются.
Чтобы эта мысль стала понятнее, взгля-
ните на бухучет. В бухучете стул относят к
активам, а сотрудника - к издержкам. За-
думайтесь над этим: оборудование — актив,
а люди — источник затрат. Отсюда и метод
мотивации Индустриального века: людей
надо стимулировать. То есть подразумевает-
ся, что она осуществляется извне.

Вы считаете, что мотивация должна быть
внутренней?

Да. Людям требуется вдохновение, а не мо-
тивация, и это вдохновение должно рождать-
ся внутри. Когда они ощущают эмоциональ-
ную привязанность к работе, чувствуют, что
занимаются своим делом, то без понуканий
повышают качество своих отношений, а так-
же продуктов и услуг. Чрезвычайно важно,
чтобы они стремились к этому внутренне.

Вы много говорите о вдохновении. А что
такое вдохновение? Как менеджеры могут
вдохновлять себя и передавать это чувство
другим?

Им нужно обрести свой голос и затем помочь
сделать то же самое своим подчиненным.
«Вдохновлять» означает «вдыхать», «давать
жизнь», а это значит, что ты служишь не
себе, ты служишь другим. Это другая пара-
дигма — парадигма освобождения, а не кон-
троля. Слово «управление» подразумевает
контроль. Но управлять можно только ве-
щами, поскольку у них нет свободы выбора.
Людьми управлять нельзя. Их можно лишь
вдохновлять. Вам надо предоставить им воз-
можности. Раскрыть их потенциал. И под-
ключить глубинное чувство увлеченности.

Каким образом менеджеры могут обрести
свой голос?

Им нужно заниматься самоанализом. Они
должны спрашивать себя, что их зажигает, что
вселяет энтузиазм, во что они верят. И, честно
говоря, перестать все время думать о деньгах.
Проведите самоанализ: разберитесь в
своих увлечениях, прислушайтесь к себе и
ответьте на вопрос: каковы мои уникальные
сильные стороны. Затем так постройте свою
работу, чтобы она пришла в согласие с вашими
выводами. Далее попросите то же самое сде-
лать своих подчиненных. Мотивация должна
идти изнутри, а не в результате понуканий и
стимулирования. Конечно, это не значит, что
финансовому стимулированию отныне нет
места — просто в индустриальной модели это
было главное. Но оно не должно играть роль
абсолютного мотиватора.

То есть деньги не имеют особого значения,
если вы хотите кого-то вдохновить?

Имеют. Они обеспечивают одну из четырех
потребностей, а именно: человеку нужно
жить. И только потом развиваться, любить,
создавать наследие. Деньги - часть это-
го. Но если вы учитываете все четыре пот-
ребности, вы имеете дело с душой и духом
человека, а не только с телом, требующим
внешней мотивации. Я вовсе не против фи-
нансового стимулирования - оно необхо-
димо для того, чтобы жить. Но мы же имеем
дело со всеми сторонами человеческого су-
ществования, а не только с одной.
Обычно мотивируют так: ставят сотрудни-
ку цель и, если он добивается результата, его
поощряют. И затем двигаются дальше. Но это
все внешнее — его увлеченность не подключа-
ется. Подключаются лишь его экономические
потребности. А вам нужно задействовать его
сердце, ум и душу одновременно. Вот почему
нужно апеллировать ко всем сторонам личнос-
ти человека. Вот как я называю этот подход:
«вдохновляйтесь, чтобы вдохновлять других».

Вы можете привести примеры менеджеров,
которые сегодня следуют этому принципу?

Очень многие управленцы интуитивно ис-
пользуют эту модель, даже если и не пони-
мают, как она работают. Они, так сказать,
неосознанно компетентны, А осознанная
компетентность позволяет обучать этому
навыку и встраивать его в организационные
процессы. Если вы этого не делаете в своей
компании, значит, вы ставите себя в зависи-
мость от наличия харизматичного лидера.
Взгляните, что Toyota делает с Детрой-
том. Мы работаем с этой компанией, и я
изумлен тем, как она относится к своим
поставщикам, клиентам и сотрудникам.
У Toyota другая философия, и она не ис-
пользует традиционных подходов к моти-
вации. Компания старается превращать
своих людей в интеллектуальных работни-
ков и заключать с ними обоюдовыгодные
соглашения, где пересекаются потребности
и увлеченность.
Toyota позволяет своим сотрудникам уви-
деть цельную картину бизнеса, предоставляя
информацию и знания об отрасли — даже об
экономике работы компании, даже о ее биз-
нес-модели. И у работников возникает эмо-
циональная привязанность ко всему этому.
В таком случае вам не нужны многочислен-
ные правила, приказы и бюрократические
процедуры для мотивации персонала,
Все это очень непохоже на Детройт, который
более...
...традиционный, высокомерный, бюрократич-
ный. В котором постоянно идет война между
менеджментом и профсоюзами. У Детройта
большие проблемы. Это действительно так.

Что вы можете сказать скептически настро-
енному менеджеру, который не верит в са-
мовоодушевление, который продвинулся
по служебной лестнице под усиленным воз-
действием кнута и пряника? Ведь он может
спросить: «Как же мне себя мотивировать
без каких-либо стимулов?»
Я бы задал ему такой вопрос: «Что ты лю-
бишь делать? Что у тебя получается лучше
Слово «управление»
подразумевает контроль.
Но управлять можно только
вещами, поскольку у них нет
свободы выбора
всего?» А он бы не понял,
о чем речь. И тогда я бы
сказал: «Давай, вспомни
свое детство. Что тебе
тогда нравилось, что у
тебя выходило хорошо?
Как насчет школы? Уни-
верситета? Первых ста-
жировок в компаниях?
Что побуждало тебя до-
водить работу до конца?»
Ответ прост: ничего. Это
было воодушевление.
Если люди ощущают
причастность к общему
делу, они говорят: «Мне
нравится укреплять от-
ношения с этими клиен-
тами. И дело не в том, что
я надеюсь содрать с них
больше денег, просто они
мне небезразличны!»
Старые стимулы за-
вязаны на страхе, в то
время как этот тип вдохновения основан на
любви. Вы любите вашу работу, вы любите
своих коллег, а ваши недостатки не име-
ют значения благодаря сильным сторонам
других, то есть в вашей команде люди до-
полняют друг друга. Вы любите свой про-
дукт и своих покупателей. Это сочетание
подлинной искренности и заботы, идущих
изнутри. Вот что, в моем понимании, пред-
ставляет собой вдохновение. Затем вы мо-
жете избавиться от бюрократии и инструк-
ций. Людям очень сложно вообразить себе
такое, потому что они слишком привыкли к
старой парадигме.

Почему традиционная мотивация основана
на страхе? Не в том ли дело, что люди возво-
дят в абсолют модель «сделал - получи»?
Совершенно верно. «Сотрудник может ду-
мать: «Что будет, если я не достигну целей?
Меня накажут». И точно так же, когда ру-
ководитель мотивирует при помощи кнута
и пряника, он в некотором смысле служит
себе, потому что если подчиненный добьется
результата, то и менеджер получит свое.
Фредерик Тэйлор, отец научного менедж-
мента, утверждал, что людей нужно мотивиро-
вать так же, как волов. Вы принуждаете вола, вы
потчуете его кнутом и пряником. Но люди — не
животные. У них есть свобода выбора.
Мы работали с NASA, когда погиб челнок
«Колумбия» в 2003 году. Многие рядовые со-
трудники знали, что некоторые фрагменты
системы теплоизоляции топливного бака
плохо закреплены и неминуемо оторвутся
при взлете, но они не представляли, как об
этом сообщить. Они побаивались высших
чинов в полном соответствии с традициями
иерархической модели Индустриальной эпо-
хи и предпочитали не высовываться. Они го-
ворили то, что хотело услышать руководство,
поскольку опасались, что принесших дурную
весть могут покарать. Это кнут, а кнут по-
рождает культуру страха.

Ваша парадигма может показаться людям
неубедительной.

Что же, придется запастись терпением — за
один день ничего изменить нельзя. Если вы
резко откажетесь от традиционного подхо-
да, то вызовете смущение. Надо начать с не-
большой группы сотрудников, окружающих
вас, и помочь им обрести свой голос, затем
создать команду, в которой люди будут до-
полнять друг друга, ну а дальше в вашу веру
обратятся и циники.
Но зато, когда это случится, вы спасете от
бюрократии кучу денег, добьетесь вдвое более
высокого качества и значительно повысите
лояльность клиентов. Вспомните, как JetBlue
и Southwest преобразили сферу авиационных
перевозок. Президент авиалинии лично рабо-
тает с багажом пассажиров! Он лидер-слуга.
Он создал в компании культуру азарта.

Так вы не предлагаете менеджерам в поисках
вдохновения забыть о целях и результатах?
Вовсе нет. На самом деле эта парадигма позво-
лит вам добиться более весомых результатов.
У вас будут четкие приоритеты и внятная схе-
ма ответственности. И это будет прозрачная
схема ответственности. Всем будет ясно, что
если кто-то увиливает от работы, то его выки-
дывает культура, а не босс. Чтобы вдохновлять
других, менеджерам нужно глубоко укоренить
эти принципы. А начать они должны с себя.

От чего должны отказаться менеджеры,
чтобы изменить свой традиционный способ
мышления?

От очень многих вещей: традиционных оце-
нок результативности, мотивации при помо-
щи кнута и пряника, стремления гнаться за
краткосрочными цифрами. Большинством
организаций движут ежемесячные или еже-
квартальные показатели. В этом нет ничего
плохого, но по-настоящему вас должно инте-
ресовать, что происходит с вашими отноше-
ниями. Какова ваша культура? Действительно
ли эта культура побуждает отлично служить
клиенту? Или она просто мотивирует вас по-
быстрее заключать сделки, чтобы выполнить
планы, которые вам спустили сверху?
А что с клиентом вашего клиента? Боль-
шинство людей вообще ничего не знают о
клиенте клиента, не знают отрасли, пото-
му что озабочены только тем, как поскорее
спихнуть продукт -- а именно на это их и
мотивируют. Возникает дефицит честности,
все просто пытаются манипулировать друг
другом, чтобы достичь поставленных целей.

Может быть, чтобы обрести вдохновение,
нужно сначала найти баланс между работой
и личной жизнью?

Несомненно. Достигнув баланса, люди стано-
вятся сильнее. Им проще адаптироваться к из-
менениям, их продуктивность и качество мыш-
ления возрастают. Знаете, чем заняты многие
сотрудники в организациях? Неотложными, но
второстепенными делами. Большинство ме-
неджеров по маркетингу и продажам тратят на
них 50% своего времени. Вы можете не верить,
но это действительно так. Например, половину
совещаний вообще не нужно проводить. В ре-
зультате люди не могут достичь гармонии, они
выдыхаются и перегорают. И это негативно
влияет на их личную жизнь и на способность
принимать решения. В общем, последствия
дисбаланса могут быть самыми печальными.

Как вы вдохновляете себя?

Видение, дисциплина, страсть и совесть. То
есть нужно обрести видение, подключить
увлеченность, ну а совесть должна подтвер-
дить все это изнутри.
Для этого существуют определенные
практические методики, но беда в том, что
люди не поверят в них до тех пор, пока не
примут парадигму. Для них это слишком
резкий переход.

Вы считаете, что маркетологи и продавцы
могут принять ее?

Им придется это сделать, или они останутся
во вчерашнем дне. Когда начинаешь анали-
зировать данные и выяснять, что творится в
большинстве организаций и культур и зачем
им нужны стимулирующие программы, ста-
новится ясно, что у них вообще не использу-
ется естественная мотивация. Все происхо-
дит по принуждению.

Что вы посоветуете менеджерам напос-
ледок?

Пока люди не станут честно относиться к
этому подходу, он не сработает. Апеллируйте
ко всем сторонам личности, не зацикливай-
тесь на деньгах. Будущее обязательно вас за
это вознаградит.

Лозунги известных компаний

"Adidas" - невозможное возможно.
"Reebok" - будь в форме!
"Nescafe" - отличный вкус, отличное начало...
"Avon" - просто мне так удобно.
"Levis Antiform" - я просто хотел вам их показать...
"Siemens" - невероятные возможности на 13 сантиметрах...
"Мегафон" - будущее зависит от тебя.
"Толстяк" - в компании с толстяком время летит незаметно.
"Росно" - всё правильно сделал.
"Компашки" - нам лучше быть вместе!
"Orbit" - самая вкусная защита
"Мегафон" - Все входящие бесплатно.
"Microsoft" - Слоган излишен
"Лада" - продолжай движение!
"Волга" - ты меня удивляешь!
"Макдональдс" - весело и вкусно!
"Бомбастер" - взрослым не давать
 Дирол Кидс - теперь ба-на-но-вый!
"Дося" - зачем платить больше?
"G. Jay" - одевай быстрей!
"галина бланка" - буль-буль!
"Солодов" - За качество отвечаю!
"Nokia" - сonnecting people!
"Пежо" - игры кончились
"Бленд-а-мед" - тройная защита для всей семьи
"Билайн" - С нами удобно
"МТС" - люди не только говорят
"Пикник" - замешан и завернут
"Раптор" - Проверено - насекомых нет!
"Баунти" - Райское наслаждение
"M&M's" - Супер-упаковка, веселая тусовка!
"Омса" - Омса знает все о твоих желаниях
"Макдональдс" - I'm loving it
"Любимый сад" - Для своих любимых
"Я" - Где наслаждение, там Я
"Фруттис" - Нутти-с, отведайте фруттис
"Бон Пари" - А ты созрел для Бон Пари?
"Индезит" - Прослужит долго
"Л'ореаль" - Ведь ты этого достойна
"Nike" - Just do it

PS: прикольно , если перед каждым лозунгом вставить слово "презервативы" , например презервативы "Siemens" - невероятные возможности на 13 сантиметрах...

Ведь это просто

Если Вы хотите быть лидером – человеком, который притягивает к себе хороших людей, то Вам нужно знать, что ключевой момент в лидерстве – это самосовершенствование. Лидерство – это способность привлекать людей к тем вещам, навыкам и возможностям, которые Вы им предлагаете как их владелец и родитель. Я считаю, что лидерство – это большое жизненное испытание.

Если Вы хотите стать лидером, Вы должны постоянно улучшать свои навыки. Все великие предводители работают над собой до тех пор, пока они не станут по-настоящему умелыми людьми. Позволю себе привести некоторые конкретные наставления:

1) Будьте сильным, но не грубым. Это шаг, который Вы должны проделать, чтобы стать сильным, способным лидером с большими управленческими возможностями. Некоторые люди путают силу с грубостью. Но, думаю, для Вас разница очевидна.

2) Будьте добрым, но не слабым. Мы не должны путать эти два понятия: доброта и слабость. Добрый не значит слабый. Доброта – это особая форма силы. Мы должны быть достаточно доброжелательными, чтобы сказать кому-нибудь правду. Мы должны быть добрыми и внимательными к другим людям, чтобы высказать всю правду. Мы должны быть добрыми, чтобы говорить о вещах так, как они есть на самом деле.

3) Будьте смелым, но не грозным. Чтобы добиться желаемых результатов, Вы должны быть смелым человеком. Чтобы построить свою влиятельность, Вы должны быть впереди своей группы. Вы должны очень сильно хотеть взять первую стрелу, решить первую проблему, распознать первые признаки беды.

4) Будьте скромным, но не зажатым. Вы не сможете добраться до вершин лидерских качеств, будучи робким и застенчивым. Некоторые люди путают зажатость со смиренностью. Смиренность – это из разряда Божественных слов – нечто удивительное, чудесное. Понимание того, что есть что-то уникальное в трагедии человечества, вера в нечто необъяснимое. Смирение – это осознание расстояние между нами и звездами, или даже ощущение, что мы и есть звезды. Т.е. смирение – это добродетель. А зажатость – это болезнь, недуг. Его можно искоренить, но, так или иначе, это проблема.

5) Будьте гордым, но не надменным. Чтобы взять верх, нужно быть гордым. Чтобы воплотить в жизнь свои амбиции, нужна гордость. В обществе тоже нужно быть гордым. Успех требует гордости. Чтобы стать настоящим лидером, Вы должны быть гордым, но не высокомерным. Вообще, мне кажется, что наихудшая форма надменности – это невежество. Это когда Вы думаете, что Вы все знаете, а на самом деле, Вы не знаете ничего. И это, действительно, ужасно. Если кто-то очень умен и надменен, мы можем это понять. Но если кто-то чрезвычайно глуп, но высокомерен – это уже слишком.

6) Не шутите, не подумав. Это очень важно для лидера. Мы знаем, что главенствующий человек должен быть остроумным, но не глупым. Можно быть смешным, но ни в коем случае не дураком.

И последнее: верьте в реальность. Верьте в правду. Спасите себя от отчаяния. Просто принимайте жизнь такой, какая она есть. Жизнь уникальна. Кто-то называет ее трагичной, но я привык называть ее именно уникальной. Вся жизненная драма уникальна и очень пленительна. И я обнаружил, что навыки, которые прекрасно работают для одного лидера, могут совсем не подходить другому. Но основные лидерские качества могут быть адаптированы к успешной работе у, практически, каждого человека – в его профессии, в обществе и дома.

wikipedia вещает ...

Лидерство (англ. Leadership) — в широком смысле — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Лидерство — в кадровой работе — специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности.
Различают:
— формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;
— неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

С чего начинается лидер

Управлять коллективом, подразделением или целой компанией выдающиеся лидеры могут совершенно по-разному. Кто-то из них проявляет сдержанность и дела¬ет ставку на аналитические способности, кто-то облада¬ет харизмой и тонким внутренним чутьем. Более того, в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерс¬тва. Так, при слиянии компаний желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии ра¬дикальных преобразований в большинстве случаев тре¬бует жесткого, властного подхода к управлению.

Тем не менее, как выяснил психолог и автор ряда из¬вестных книг Дэниел Гоулман, всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность: они обладают качеством, которое теперь называют эмоциональным ин¬теллектом. Действительно, в результате исследования поч¬ти 200 крупных мировых компаний, Гоулман пришел к выво¬ду, что эмоциональный интеллект — особенно на верхних уровнях управления — непременное условие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интел¬лектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать острым умом и бесконечно генерировать новые идеи, но он все равно не станет великим лидером.

Составляющие эмоционального интеллекта — самосо¬знание, самоконтроль, мотивация, эмпатия и социальные навыки. Может показаться, что эти понятия не имеют ника¬кого отношения к бизнесу. Однако проявление эмоциональ¬ного интеллекта в трудовой жизни — это не то же самое, что обычное умение обуздать гнев или способность налаживать контакты с людьми. Владеть этим качеством — значит понимать свое и чужое эмоциональное состояние, причем настолько хорошо, чтобы вести за собой людей к достиже¬нию общих корпоративных целей.

В статье автор рассматривает все компоненты эмоцио¬нального интеллекта и на конкретных примерах показыва¬ет, как распознать это качество в потенциальных лидерах, каким образом и почему оно приводит к ощутимым ком¬мерческим результатам и как ими овладеть. Последнее требует времени и желания. Но выгода, которую приносит развитие эмоционального интеллекта человеку и органи¬зации в целом, стоит таких усилий.

Каждому деловому человеку знакома история о ква¬лифицированном менеджере, обладающем высоким уров¬нем интеллекта, который был назначен на руководящую долж-ность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слы¬шали рассказ о человеке с немалыми — но не исключительны¬ми — интеллектуальными способностями и средним уровнем специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот.

Подобные истории поддерживают широко распространен¬ное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося ли¬дера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифес¬ты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации умест¬ны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обыч¬но желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, спо¬собный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, властного подхода к управлению.
Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность — высокий уровень развития «эмоционального интеллекта». Это не значит, что умственное развитие или специальные знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым необходимо соот¬ветствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследо¬вания наряду с другими последними данными в этой области убедительно доказали, что именно эмоциональ¬ный интеллект — непременное усло¬вие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интел¬лектом, может иметь первоклассную профессиональную подготовку, острый аналитический ум и бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно не станет великим лидером.

Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере раз¬личных организаций тщательно изучали механизмы, лежа¬щие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, особенно на высших уровнях управления; на¬блюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распоз¬нать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составля¬ющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконт¬роль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные навыки.

ОЦЕНКА УРОВНЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифи¬цированных психологов для разработки так называемых моде¬лей лидерских способностей. Это предпринимается с целью вы¬явления, подготовки и продвижения по службе потенциальных звезд, которые в ближайшее время могут взойти на лидерском небосклоне. Аналогичные модели были созданы специалиста¬ми и для кандидатов на должности более низкого уровня. За по-следние годы мною были проанализированы модели развития лидерских навыков, используемые в 188 организациях, боль¬шинство из которых являются крупными международными корпорациями: среди них — Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.

При выполнении этой работы моей целью было определить, какие способности людей обусловливают выдающиеся пока¬затели работы организаций и насколько сильно влияние этих способностей. Я разделил все умения на три категории: специ¬альные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельству¬ющие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способ¬ность к совместной работе и умение эффективно осуществлять преобразования).

При создании некоторых моделей лидерских навыков пси¬хологи обычно просили ведущих менеджеров компаний оп¬ределить, какие способности отличают наиболее выдающихся лидеров организации. В других случаях аналитики использо¬вали объективные критерии (такие, как рентабельность под¬разделения), для того чтобы выделить лучших представите¬лей высшего руководства организаций. Затем с отобранными корифеями проводили подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и специалисты методич¬но сравнивали их способности с целью определения тех ка¬честв, которые отвечают за успешность лидера. В результате создавались перечни черт, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Они содержали от 7 до 15 пунктов и включали такие позиции, как инициативность и стратегичес¬кое видение.
Когда я проанализировал весь этот объем данных, то пришел к впечатляющим результатам. Без сомнения, в какой-то степени исключительную успешность лидера определял именно его интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные способности — такие, как широкий кругозор и способность к предвидению. Но при определении соотношения между спе¬циальными знаниями и чисто умственными способностями выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом — с другой, выяснился следующий факт. О каком бы уровне управления ни шла речь, значение эмоционального интеллекта в два раза превышало важность всех прочих состав¬ляющих, которые необходимы для достижения выдающихся ре¬зультатов.

Более того, мой анализ показал, что чем более высокий уро¬вень управления рассматривался, тем более существенную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках особого значе¬ния уже не имели. Другими словами, чем выше ранг корифеев управления, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха. Когда я сопоставил вы¬дающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, за-нимающими посты такого же уровня, оказалось, что почти 90% различий их черт касаются элементов эмоционального интел¬лекта, а не когнитивных способностей.

Другие исследователи подтверждают, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но также обусловливает высокую производительность. В качестве пока¬зательного примера приведем данные ныне покойного Дэйвида Макклелланда, известного ученого, специалиста в области инди¬видуального и организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в одной компании, выпускающей напитки и про¬дукты питания в разных регионах мира, Макклелланд обнаружил, что если ведущие менеджеры владеют большинством навыков эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20% пере¬выполняют установленные нормы годовой прибыли. Напротив, подразделения, чьи лидеры не накопили этой критической массы, недополучали прибыль примерно в том же объеме. Интересно, что выводы Макклелланда оказались справедливыми не только применительно к американским филиалам корпорации: то же на¬блюдалось и в ее подразделениях в Азии и Европе.

Таким образом, в нашем распоряжении появляется все боль¬ше количественных данных, убедительно свидетельствующих о связи коммерческого успеха компании с эмоциональным ин¬теллектом ее лидеров. Исследования, кроме того, выявили еще один не менее важный факт: при использовании правильного подхода каждый человек вполне может развить в себе высокий эмоциональный интеллект.


Пять составляющих эмоционального интеллекта в сфере трудовой жизни

Определение Признаки Я
Самосознание Способность распознавать и понимать свое настроение,
эмоции и побуждения, а также признавать их воздействие на других людей.
Уверенность в себе

Реалистичная самооценка их

Умение посмеяться
над собой.
Самоконтроль Способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции.

Склонность к разумному рассуждению по принципу: сначала подумай, прежде чем что-либо делать.
Надежность и честность.

Спокойное отношение к неопределенности.

Открытость всему новому.
Мотивация Увлеченность работой,
желание трудиться, не обусловленное исключительно соображениями высокого заработка или статуса.

Стремление упорно и энергично добиваться поставленных целей.
Стремление к достижениям.

Оптимизм, даже перед лицом неудач.

Приверженность ценностям организации.
Эмпатия Способность понимать эмоциональное состояние других людей.

Умение вести себя с людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями. Умение воспитывать таланты и удерживать одаренных сотрудников в организации.

Уважительное, чуткое отношение к особенностям чужой культуры.

Предупредительность в отношениях с клиентами и потребителями.

Социальные навыки Умение управлять человеческими отношениями
и налаживать контакты.

Способность находить точки соприкосновения и добиваться взаимопонимания. Способность к эффективному осуществлению нововведений. Способность находить точки соприкосновения и добиваться взаимопонимания. Способность к эффективному осуществлению нововведений.

Умение убеждать.

Владение искусством руководства коллективом, навык его формирования.




САМОСОЗНАНИЕ
Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», — то вас вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмо¬ционального интеллекта. Самосознание означает наличие глу¬бокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими.

Человек, который обладает развитым самосознанием, пре¬красно представляет себе, какое воздействие его чувства ока¬зывают на него самого и на окружающих людей и как они от-ражаются на трудовых показателях. Например, зная, что при¬ближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самосознания, сумеет поладить с требователь¬ным клиентом. Он сможет определить, как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недоволь¬ства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей ра¬боты», — найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой гнев в конструктивное русло.

Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не укладывается в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, будет, вполне возможно, принимать решения, которые вызовут у него душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пре¬небречь основными ценностями. «Деньги были приличными, так что я согласился на эту работу, — может сказать такой че¬ловек, отработав на «не своем» месте два года, — но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самосознанием, согласуются с их цен¬ностями, а, следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Как определить самосознание? Первое и самое главное: это качество проявляется в искренности и способности к реалис¬тичной самооценке. Люди, наделенные высоким самосознани¬ем, способны ясно и откровенно — хотя не обязательно экс¬пансивно или проникновенно — говорить о своих эмоциях и о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знако¬мая — менеджер — была скептически настроена в отношения нового отдела по работе с клиентами, которую ее компания, крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь вопросов со стороны своей команды и руководства, она выска¬зала им свои соображения: «Мне трудно поддерживать откры¬тие этого отдела, — призналась она, — потому что вообще-то мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла отбора. Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть свое разочарование». Менеджер, как и обещала, действительно разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полно¬стью одобряла проект.

Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендую¬щего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позво¬лил себе поддаться чувствам и сделал нечто, о чем впоследствии сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты обычно признают свои неудачи — и часто рассказывают о них с улыбкой. Один из признаков самосознания — умение посме-яться над собой.
Самосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это качество, способ¬ны определить как свои недостатки, так и собственные досто¬инства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не отличаются развитым самосознанием, воспринима¬ют замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу своему благополучию или признак неудачи.

Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои спо¬собности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, ска¬жем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с голо¬вой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им за¬ведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего зве¬на — сотрудницы, которую пригласили на стратегическое совещание представителей высшего руководства компании. Оказавшись на этом заседании самой младшей по должности, она, одна¬ко, не стала тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения и страха. Она знала, что владеет искусством убедительно и четко излагать свои идеи, а потому решилась выступить с аргументи¬рованными предложениями по поводу корпоративной стратегии. Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут невелики и нужного впечатления она не произведет.

Сотрудники с развитым самосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных лиде¬ров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые открыто, признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвер¬гаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления дру¬гими людьми.

На самом деле все как раз наоборот. Во-первых, работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится едино¬лично принимать трудные решения, которые требуют непред¬взятой оценки способностей — как своих, так и чужих. Доста¬точно ли у нас управленческой сноровки, чтобы купить конку¬рирующую фирму? Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адек¬ватно оценить себя, обладают самосознанием и как нельзя луч¬ше смогут справиться с аналогичной задачей применительно к организации.

САМОКОНТРОЛЬ
Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоциональ¬ного интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Лю¬дям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не мень¬ше, чем всем остальным, но они находят способы контролиро¬вать эти проявления и даже направлять их в правильное русло. Представьте себе руководителя, на глазах которого подчинен¬ные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руково¬дитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накри¬чать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрю-мом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром самоконтроля, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опро¬метчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе _ отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыг¬рал в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к слу-чившемуся. Затем он предложит свой результат анализа пробле¬мы и достаточно обоснованное решение.

Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы, т.е. поступают рационально, — спо¬собны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространя¬ется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержаннос¬тью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние тех¬нологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, спо¬собны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразова¬ний; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководст¬ва по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти с ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менед¬жер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предо¬ставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вско-ре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что гряду¬щие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она стара¬тельно посещала подготовительные занятия, в то время как не-которые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руково¬дить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию.

Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и показать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом им¬пульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расхо-дов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достиже¬ния корыстных целей. Но когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьютора¬ми этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистич¬ную концепцию принятой в компании системы ценообразова¬ния. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось уве¬личить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстро¬ил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать лю¬бые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к не¬определенности и нововведениям, а также высокие мораль¬ные стандарты — способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким тем¬пераментом, напротив, часто считают «классическими» лиде¬рами — их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявле¬ния негативных эмоций никогда не способствуют эффектив¬ному лидерству.

МОТИВАЦИЯ
Если и существует какая-то черта, присущая всем без исклю¬чения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания — чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь — «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, со¬путствующего внушительному служебному положению, или принадлежности к престижной компании. Для людей, наде¬ленных лидерским потенциалом, источником мотивации яв¬ляется желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает воп¬рос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достиже¬ниям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации — страсть к работе: такие люди с ра¬достью берутся за трудные творческие задания, обожают учить¬ся и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим поло¬жением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием исследуют все новые и новые подходы к выполнению собствен¬ной работы.

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объ¬емах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автомати¬ческую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в 5 часов вечера. Автоматическое сообще¬ние напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день — о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считанных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней про¬являются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подво¬дить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предо¬ставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокую мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих воз¬можностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс — в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рента¬бельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных опе¬раций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями че¬тырех лидеров отрасли.

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются опти¬мистами, даже когда удача отворачивается от них. В таких случа¬ях сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате по¬ражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой — менеджера крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестици¬онный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший трех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по ин¬вестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научи¬лась».

Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, мо¬гут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тог¬да, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижени¬ям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете пос¬тупать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять ус-тановленные нормы и интерес к анализу конкретных показа лей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность орга¬низации.

ЭМПАТИЯ
Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со сто¬роны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их уме¬ние сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?» Уметь сопереживать не зна¬чит относиться к эмоциям других людей как к своим собствен¬ным и пытаться угодить всем и каждому — тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников — как и к остальным факторам, — для того, чтобы принимать умные решения.

В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объединились две гигантские брокерские компании и образо¬вался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руко¬водитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к своим сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поде¬лился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости.

Разница между этими двумя менеджерами — в способности к сопереживанию. Первый руководитель был слишком обеспоко¬ен своей собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настрое¬ние сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку многие разочарованные сотрудники, среди которых было нема-ло талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.
Эмпатия как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено, как минимум, тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступлени¬ем глобализации и растущей потребностью в удержании талант¬ливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам под¬твердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив — это кипящий котел эмоций. В коман¬дной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; со¬ответственно согласие становится тем более труднодостижи¬мым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших груп¬пах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтую¬щие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом.

Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу од¬ной крупной ИТ-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным зве¬ном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она про¬вела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслу¬шать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают сво¬их коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого она стала объединять команду, поощ¬ряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудни¬кам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и разви¬тие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений.

Глобализация — вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопережива¬ние в этой ситуации выступает как противоядие, которое поз¬воляет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, выраженное словами. Помимо этого руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий.

В качестве примера рассмотрим случай из практики одно¬го американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент нако¬нец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультаци¬онной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспи¬тывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене, и ставки растут. Когда из компании уходят ода¬ренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных зна¬ний и опыта.

Вот где на первый план выходят обучение и наставничест¬во. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, не только ведет к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективнос¬ти обучения — так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производитель¬ности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «пере¬живают», как это отразится на сотрудниках, которых это за¬тронет. На самом же деле руководители, способные проник¬нуться чувствами других людей, не просто сопереживают ок¬ружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.

СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ
Первые три составляющие эмоционального интеллекта отно¬сятся к умению человека управлять собой. Последние две — способность сопереживать и социальные навыки — связаны с искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой компонент эмоционального интеллекта, как социальные на¬выки, не совсем прост, как может показаться, на первый взгляд. Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди, владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Пра¬вильнее было бы сказать, что социальные навыки — это друже¬любное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стра¬тегия или разработка очередного продукта.

Люди, обладающие социальными навыками, обычно име¬ют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно общаются; просто они уверены, что в одиночку нельзя сделать ничего важного такие люди имеют нужные связи и используют их, когда наступает время действовать.

Социальные навыки — это венец всех остальных сторон эмоционального он ведет людей в интеллекта. Люди достигают высокой эффективности в управлении отноше-ниями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции и проникаться чувствами других людей. Развитию социальных навыков способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот, кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в при-поднятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других — передается в разговоре и во время общения. Они пользуются по¬лярностью, и на это есть все основания.

В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотрудников можно с помощью различных способов. Например, люди которые обладают социальными навыками, искусно владеют умением управлять коллективом — так на практике проявляет¬ся их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать — это выражение присущего им сочетания самосознания, самоконтроля и эмпатии. Обладая указанными качествами, они точно знают, например, когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда боль¬ше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей пре¬красными соратниками; их увлеченность распространяется на других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение проблем.

Но бывает и так, что социальные навыки проявляются ина¬че, чем другие составляющие эмоционального интеллекта. Например, люди, владеющие социальными навыками, могут временами производить впечатление бездельничающих в ра¬бочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в кори¬дорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудника¬ми, которые даже не имеют отношения к их основной работе. Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без доста¬точных оснований ограничивать круг своих взаимоотноше¬ний. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают, что в наше стремительно изменяющееся время им рано или поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они сегодня только знакомятся.

В качестве примера рассмотрим случай из практики руко¬водителя стратегического отдела одной международной ком¬пании — производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был убежден, что будущее компании — за Интернетом. На следующий год он нашел множество единомышленников и сумел применить свои социальные навыки в целях сплочения виртуального сообщества, объединявшего людей вне зависимос¬ти от уровня управления, подразделения и страны. Затем ой использовал эту неформальную команду для того, чтобы со¬здать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых, размещенных в сети крупными фирмами. Далее по собственной инициативе, не имея ни финансирования, ни формального статуса, он зарегистрировал компанию в качестве участника ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обращаясь призывом к своим сторонникам и убеждая руководство подразделений выделить на это денежные средства, он набрал более 50 человек из десятка различных отделов, которые согла¬сились представлять компанию на этом съезде.

Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет-отдела компании, и это было поруче¬но нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу.

Можно ли сказать, что в большинстве компаний социаль¬ные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуи¬тивно понимают, что руководителю требуется умение эффек¬тивно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера — она ока-зывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональ¬ный интеллект.

Неразумно утверждать, что добрый старый IQ и специальные знания не являются существенными составляющими сильного лидерства. Но рецепт последнего будет неполным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих пред¬приятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необ¬ходимы.

Эмоциональному интеллекту мож¬но научиться, однако это непростой процесс, требующий времени и целеустремленности. Но вы¬года, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.

МОЖНО ЛИ НАУЧИТЬСЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОМУ ИНТЕЛЛЕКТУ?
Не первое столетие люди дискутируют на тему, что такое лидерство, становятся лидерами или рождаются. Такие же споры ведутся и вокруг эмоционального интеллекта. Напри¬мер, люди появляются на свет уже с определенным уровнем эмпатии или они приобретают эту способность в результате накопления жизненного опыта? Ответ: и то и другое. Науч¬ные исследования убедительно доказали, что существует генетическая предрасположенность к эмоциональному интеллекту. Психологические и эволюционные изыскания свидетельствуют, что немаловажную роль играет обучение. Насколько важна каждая из составляющих, сказать невоз¬можно, и этого мы, скорее всего, никогда не узнаем, но на-ука и практика ясно показывают, что эмоциональному ин¬теллекту можно научиться.

Одного никто не оспаривает: эмоциональный интеллект развивается с возрастом. Для обозначения этого явления есть одно старомодное слово — зрелость. Но, даже достиг¬нув зрелости, некоторые люди нуждаются в тренировках, чтобы повысить свой уровень эмоционального интеллекта. К сожалению, великое множество обучающих программ, на-правленных на развитие лидерских качеств, включая эмо¬циональный интеллект, оборачиваются лишь пустой тратой денег и времени. Причина проста — они не затрагивают нужную область мозга.

Эмоциональный интеллект в основном рождается в нейротрансмиттерах лимбической системы мозга, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждения¬ми. Согласно данным исследований, на лимбическую сис¬тему лучше всего воздействовать через мотивацию, об¬ширную практику и обратную связь. Сравните этот подход с обучением, которое осуществляется через неокортекс, отвечающий за аналитические и технические способнос¬ти. Неокортекс усваивает понятия и логику. Это та часть мозга, с помощью которой мы из прочитанных книг узна¬ем, как пользоваться компьютером или продавать товар. Неудивительно, что именно к этой части мозга — ошибоч¬но— апеллирует большинство обучающих программ, на¬правленных на развитие эмоционального интеллекта. Как показало исследование, которое я проводил совместно с The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, такой, по сути «неокортексный», подход к обучению может оказывать даже негативное воздействие на производственные показатели сотрудников.

Чтобы на деле развить эмоциональный интеллект, орга¬низации должны переориентировать свои методы обучения с учетом особенностей лимбической системы. Они должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших при¬вычек и усвоить новые модели поведения. Правда, это не только займет куда больше времени, чем применение тра¬диционных обучающих программ, но и потребует индиви¬дуального подхода к каждому работнику.

Представьте себе руководителя, которого коллеги счита¬ют недостаточно чутким. Часто отсутствие эмпатии прояв¬ляется в неумении слушать: такой босс постоянно прерыва¬ет собеседников и равнодушен к их высказываниям. Чтобы исправить положение, руководитель, во-первых, должен искренне захотеть измениться. Однако вряд ли что-то сдви¬нется с места, если он не будет получать новых навыков и честных отзывов окружающих. Коллега или наставник могут взять на себя труд сообщать этому руководителю о случаях, когда было заметно, что он по старой привычке снова пере-ставал слушать собеседника. Узнав об этом, он должен будет вновь проиграть ситуацию и на этот раз уже продемонстрировать более адекватную реакцию, т.е. умение внимательно воспринимать чужие слова. Кроме того, этому начальнику не помешает понаблюдать за другими руководителями умеющими слушать, и перенять их манеру поведения.

При наличии упорства и практики такой подход спосо¬бен привести к стабильным улучшениям. Один мой знако¬мый менеджер с Уолл-стрит как-то раз захотел повысить свой уровень эмпатии — особенно он хотел научиться разгадывать человеческие реакции и мысленно ставить себя на место других людей. До того как у него возникло это желание, подчиненные были в ужасе от работы с та¬ким начальником. Они даже боялись сообщать ему плохие новости. Естественно, что когда он наконец узнал об этих фактах, то был глубоко потрясен. Он поехал домой и все рассказал семье, но родные только подтвердили то, что он уже услышал на работе. Выяснилось, что, когда мнения членов семьи по какому-либо вопросу не совпадали с его точкой зрения, они тоже опасались ему перечить и пред¬почитали отмалчиваться.

С помощью профессионального наставника этот руко¬водитель начал работать над развитием эмпатии, исполь¬зуя повседневную практику и отзывы окружающих. Для начала он взял отпуск и поехал в другую страну, языком которой не владел. Во время пребывания там, он факти¬чески изучал свою реакцию на непривычную обстановку и общение с людьми, представляющими другую культуру. Через неделю, вернувшись домой, полный новых впечат¬лений, он попросил своего наставника какую-то часть дня следовать за ним по пятам и критически оценивать его общение с людьми, высказывающими новые или чуж¬дые ему взгляды. Это повторялось несколько раз в неде-лю. Вместе с тем сам руководитель сознательно исполь¬зовал деловые контакты как возможность попрактико¬ваться в выслушивании идей, которые отличались от его собственных. Наконец, он записал свои выступления на совещаниях на видео и попросил коллег и подчиненных критически оценить его способность понимать чужие чувства. Все это заняло несколько месяцев, но в конечной счете уровень эмоционального интеллекта руководителя действительно повысился, и это улучшение сказалось на общем качестве его работы.

Следует подчеркнуть, что развитие эмоционального ин¬теллекта невозможно без искреннего желания и напряжен¬ной работы. Короткий семинар тут не поможет; самоучи-теля тоже не купишь. Научиться сопереживать, т.е. усвоить чуткость как естественное отношение к людям, значитель¬но труднее, чем стать специалистом по регрессионному анализу. Но все же этого можно добиться. «Ничто великое не свершалось без энтузиазма», — писал Ральф Уолдо Эмер¬сон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова послужат путеводной звездой в ваших попытках развить высокий эмоциональный интеллект.