Вероятно, вы работаете почти круглосуточно, и ваша жизнь вовсе
не похожа на фруктовый кефир. Как сохранить вдохновение, если
черные полосы попадаются все чаще и чаще? Прочтите советы
гуру в области мотивации Стивена Кови о том, как воодушевлять
себя и своих подчиненных.
Стивен Кови уже много лет учит, как
жить и работать максимально эф-
фективно. Его прославленная книга
«Семь привычек высокоэффектив-
ных людей», вышедшая в 1990 году,
до сих пор остается в списке бестселлеров.
Недавно Кови написал продолжение «Вось-
мая привычка: от эффективности к вели-
чию». В новой книге он объясняет, почему
новый век, начавшийся под знаком интер-
нета, автоматизации и аутсорсинга произ-
водственных функций (Стивен называет его
«Новый век интеллектуального работника»),
выдвигает новые требования к мотивации.
Возможно, его взгляды поначалу покажутся
вам противоречивыми. Но поверьте, он зна-
ет, что говорит.
Вы уже давно обучаете людей эффектив-
ности. Для чего понадобилась восьмая при-
вычка?
Восьмая привычка отражает новые реалии
экономики знаний. В 1989 году рухнула Бер-
линская стена, и можно считать, что в этот
момент закончился Индустриальный век
и начался Век информационный, или, как я
его называю, Век интеллектуального работ-
ника. В ту эпоху лишь 20-30% товаров и ус-
луг с добавленной стоимостью создавались
интеллектуальным трудом. Сегодня их доля
возросла до 70-80%. Именно добавленная
стоимость отличает ваш продукт или услугу
от прочих, делает ваше предложение уни-
кальным. Сейчас необходимы правильные
отношения с покупателями, с цепочкой пос-
тавщиков, а также культура, реально способ-
ная отразить ту дополнительную стоимость,
которой люди были лишены. Все это резуль-
тат интеллектуального труда, а интеллекту-
альных работников нельзя мотивировать так
же, как работников ручного труда.
То есть интеллектуальный труд оказывает
влияние на идею мотивации?
Да. В Индустриальном веке мотивация шла
сверху вниз, была тесно привязана к иерар-
хии. Проще говоря, руководство стимули-
ровало подчиненных при помощи тради-
ционных инструментов — кнута и пряника.
Я называю это Великой ослиной теорией
мотивации: пока ты везешь — получаешь ла-
комство, как только остановился — удар пал-
кой. Вдохновением здесь даже и не пахнет.
А почему, по-вашему, перестала действовать
мотивация с помощью кнута и пряника?
Потому что она затрагивает потребности
человека, а не его душу. Людям хочется ощу-
щать эмоциональную связь со своей рабо-
той. Это что-то вроде призвания: посредс-
твом своих продуктов и услуг вы пытаетесь
достичь каких-то важных для вас целей и
построить крепкие синергические отноше-
ния — не только с клиентами, но и со всей
цепочкой поставщиков, а также с людьми,
работающими в вашей организации. В Ин-
дустриальную эпоху, напротив, приходилось
иметь дело с независимым мировоззрением
каждого департамента и каждого отдельно-
го человека. Там отсутствовал синергичес-
кий эффект командной деятельности, когда
сильные стороны людей раскрываются более
полно, а недостатки нивелируются.
Чтобы эта мысль стала понятнее, взгля-
ните на бухучет. В бухучете стул относят к
активам, а сотрудника - к издержкам. За-
думайтесь над этим: оборудование — актив,
а люди — источник затрат. Отсюда и метод
мотивации Индустриального века: людей
надо стимулировать. То есть подразумевает-
ся, что она осуществляется извне.
Вы считаете, что мотивация должна быть
внутренней?
Да. Людям требуется вдохновение, а не мо-
тивация, и это вдохновение должно рождать-
ся внутри. Когда они ощущают эмоциональ-
ную привязанность к работе, чувствуют, что
занимаются своим делом, то без понуканий
повышают качество своих отношений, а так-
же продуктов и услуг. Чрезвычайно важно,
чтобы они стремились к этому внутренне.
Вы много говорите о вдохновении. А что
такое вдохновение? Как менеджеры могут
вдохновлять себя и передавать это чувство
другим?
Им нужно обрести свой голос и затем помочь
сделать то же самое своим подчиненным.
«Вдохновлять» означает «вдыхать», «давать
жизнь», а это значит, что ты служишь не
себе, ты служишь другим. Это другая пара-
дигма — парадигма освобождения, а не кон-
троля. Слово «управление» подразумевает
контроль. Но управлять можно только ве-
щами, поскольку у них нет свободы выбора.
Людьми управлять нельзя. Их можно лишь
вдохновлять. Вам надо предоставить им воз-
можности. Раскрыть их потенциал. И под-
ключить глубинное чувство увлеченности.
Каким образом менеджеры могут обрести
свой голос?
Им нужно заниматься самоанализом. Они
должны спрашивать себя, что их зажигает, что
вселяет энтузиазм, во что они верят. И, честно
говоря, перестать все время думать о деньгах.
Проведите самоанализ: разберитесь в
своих увлечениях, прислушайтесь к себе и
ответьте на вопрос: каковы мои уникальные
сильные стороны. Затем так постройте свою
работу, чтобы она пришла в согласие с вашими
выводами. Далее попросите то же самое сде-
лать своих подчиненных. Мотивация должна
идти изнутри, а не в результате понуканий и
стимулирования. Конечно, это не значит, что
финансовому стимулированию отныне нет
места — просто в индустриальной модели это
было главное. Но оно не должно играть роль
абсолютного мотиватора.
То есть деньги не имеют особого значения,
если вы хотите кого-то вдохновить?
Имеют. Они обеспечивают одну из четырех
потребностей, а именно: человеку нужно
жить. И только потом развиваться, любить,
создавать наследие. Деньги - часть это-
го. Но если вы учитываете все четыре пот-
ребности, вы имеете дело с душой и духом
человека, а не только с телом, требующим
внешней мотивации. Я вовсе не против фи-
нансового стимулирования - оно необхо-
димо для того, чтобы жить. Но мы же имеем
дело со всеми сторонами человеческого су-
ществования, а не только с одной.
Обычно мотивируют так: ставят сотрудни-
ку цель и, если он добивается результата, его
поощряют. И затем двигаются дальше. Но это
все внешнее — его увлеченность не подключа-
ется. Подключаются лишь его экономические
потребности. А вам нужно задействовать его
сердце, ум и душу одновременно. Вот почему
нужно апеллировать ко всем сторонам личнос-
ти человека. Вот как я называю этот подход:
«вдохновляйтесь, чтобы вдохновлять других».
Вы можете привести примеры менеджеров,
которые сегодня следуют этому принципу?
Очень многие управленцы интуитивно ис-
пользуют эту модель, даже если и не пони-
мают, как она работают. Они, так сказать,
неосознанно компетентны, А осознанная
компетентность позволяет обучать этому
навыку и встраивать его в организационные
процессы. Если вы этого не делаете в своей
компании, значит, вы ставите себя в зависи-
мость от наличия харизматичного лидера.
Взгляните, что Toyota делает с Детрой-
том. Мы работаем с этой компанией, и я
изумлен тем, как она относится к своим
поставщикам, клиентам и сотрудникам.
У Toyota другая философия, и она не ис-
пользует традиционных подходов к моти-
вации. Компания старается превращать
своих людей в интеллектуальных работни-
ков и заключать с ними обоюдовыгодные
соглашения, где пересекаются потребности
и увлеченность.
Toyota позволяет своим сотрудникам уви-
деть цельную картину бизнеса, предоставляя
информацию и знания об отрасли — даже об
экономике работы компании, даже о ее биз-
нес-модели. И у работников возникает эмо-
циональная привязанность ко всему этому.
В таком случае вам не нужны многочислен-
ные правила, приказы и бюрократические
процедуры для мотивации персонала,
Все это очень непохоже на Детройт, который
более...
...традиционный, высокомерный, бюрократич-
ный. В котором постоянно идет война между
менеджментом и профсоюзами. У Детройта
большие проблемы. Это действительно так.
Что вы можете сказать скептически настро-
енному менеджеру, который не верит в са-
мовоодушевление, который продвинулся
по служебной лестнице под усиленным воз-
действием кнута и пряника? Ведь он может
спросить: «Как же мне себя мотивировать
без каких-либо стимулов?»
Я бы задал ему такой вопрос: «Что ты лю-
бишь делать? Что у тебя получается лучше
Слово «управление»
подразумевает контроль.
Но управлять можно только
вещами, поскольку у них нет
свободы выбора
всего?» А он бы не понял,
о чем речь. И тогда я бы
сказал: «Давай, вспомни
свое детство. Что тебе
тогда нравилось, что у
тебя выходило хорошо?
Как насчет школы? Уни-
верситета? Первых ста-
жировок в компаниях?
Что побуждало тебя до-
водить работу до конца?»
Ответ прост: ничего. Это
было воодушевление.
Если люди ощущают
причастность к общему
делу, они говорят: «Мне
нравится укреплять от-
ношения с этими клиен-
тами. И дело не в том, что
я надеюсь содрать с них
больше денег, просто они
мне небезразличны!»
Старые стимулы за-
вязаны на страхе, в то
время как этот тип вдохновения основан на
любви. Вы любите вашу работу, вы любите
своих коллег, а ваши недостатки не име-
ют значения благодаря сильным сторонам
других, то есть в вашей команде люди до-
полняют друг друга. Вы любите свой про-
дукт и своих покупателей. Это сочетание
подлинной искренности и заботы, идущих
изнутри. Вот что, в моем понимании, пред-
ставляет собой вдохновение. Затем вы мо-
жете избавиться от бюрократии и инструк-
ций. Людям очень сложно вообразить себе
такое, потому что они слишком привыкли к
старой парадигме.
не похожа на фруктовый кефир. Как сохранить вдохновение, если
черные полосы попадаются все чаще и чаще? Прочтите советы
гуру в области мотивации Стивена Кови о том, как воодушевлять
себя и своих подчиненных.
Стивен Кови уже много лет учит, как
жить и работать максимально эф-
фективно. Его прославленная книга
«Семь привычек высокоэффектив-
ных людей», вышедшая в 1990 году,
до сих пор остается в списке бестселлеров.
Недавно Кови написал продолжение «Вось-
мая привычка: от эффективности к вели-
чию». В новой книге он объясняет, почему
новый век, начавшийся под знаком интер-
нета, автоматизации и аутсорсинга произ-
водственных функций (Стивен называет его
«Новый век интеллектуального работника»),
выдвигает новые требования к мотивации.
Возможно, его взгляды поначалу покажутся
вам противоречивыми. Но поверьте, он зна-
ет, что говорит.
Вы уже давно обучаете людей эффектив-
ности. Для чего понадобилась восьмая при-
вычка?
Восьмая привычка отражает новые реалии
экономики знаний. В 1989 году рухнула Бер-
линская стена, и можно считать, что в этот
момент закончился Индустриальный век
и начался Век информационный, или, как я
его называю, Век интеллектуального работ-
ника. В ту эпоху лишь 20-30% товаров и ус-
луг с добавленной стоимостью создавались
интеллектуальным трудом. Сегодня их доля
возросла до 70-80%. Именно добавленная
стоимость отличает ваш продукт или услугу
от прочих, делает ваше предложение уни-
кальным. Сейчас необходимы правильные
отношения с покупателями, с цепочкой пос-
тавщиков, а также культура, реально способ-
ная отразить ту дополнительную стоимость,
которой люди были лишены. Все это резуль-
тат интеллектуального труда, а интеллекту-
альных работников нельзя мотивировать так
же, как работников ручного труда.
То есть интеллектуальный труд оказывает
влияние на идею мотивации?
Да. В Индустриальном веке мотивация шла
сверху вниз, была тесно привязана к иерар-
хии. Проще говоря, руководство стимули-
ровало подчиненных при помощи тради-
ционных инструментов — кнута и пряника.
Я называю это Великой ослиной теорией
мотивации: пока ты везешь — получаешь ла-
комство, как только остановился — удар пал-
кой. Вдохновением здесь даже и не пахнет.
А почему, по-вашему, перестала действовать
мотивация с помощью кнута и пряника?
Потому что она затрагивает потребности
человека, а не его душу. Людям хочется ощу-
щать эмоциональную связь со своей рабо-
той. Это что-то вроде призвания: посредс-
твом своих продуктов и услуг вы пытаетесь
достичь каких-то важных для вас целей и
построить крепкие синергические отноше-
ния — не только с клиентами, но и со всей
цепочкой поставщиков, а также с людьми,
работающими в вашей организации. В Ин-
дустриальную эпоху, напротив, приходилось
иметь дело с независимым мировоззрением
каждого департамента и каждого отдельно-
го человека. Там отсутствовал синергичес-
кий эффект командной деятельности, когда
сильные стороны людей раскрываются более
полно, а недостатки нивелируются.
Чтобы эта мысль стала понятнее, взгля-
ните на бухучет. В бухучете стул относят к
активам, а сотрудника - к издержкам. За-
думайтесь над этим: оборудование — актив,
а люди — источник затрат. Отсюда и метод
мотивации Индустриального века: людей
надо стимулировать. То есть подразумевает-
ся, что она осуществляется извне.
Вы считаете, что мотивация должна быть
внутренней?
Да. Людям требуется вдохновение, а не мо-
тивация, и это вдохновение должно рождать-
ся внутри. Когда они ощущают эмоциональ-
ную привязанность к работе, чувствуют, что
занимаются своим делом, то без понуканий
повышают качество своих отношений, а так-
же продуктов и услуг. Чрезвычайно важно,
чтобы они стремились к этому внутренне.
Вы много говорите о вдохновении. А что
такое вдохновение? Как менеджеры могут
вдохновлять себя и передавать это чувство
другим?
Им нужно обрести свой голос и затем помочь
сделать то же самое своим подчиненным.
«Вдохновлять» означает «вдыхать», «давать
жизнь», а это значит, что ты служишь не
себе, ты служишь другим. Это другая пара-
дигма — парадигма освобождения, а не кон-
троля. Слово «управление» подразумевает
контроль. Но управлять можно только ве-
щами, поскольку у них нет свободы выбора.
Людьми управлять нельзя. Их можно лишь
вдохновлять. Вам надо предоставить им воз-
можности. Раскрыть их потенциал. И под-
ключить глубинное чувство увлеченности.
Каким образом менеджеры могут обрести
свой голос?
Им нужно заниматься самоанализом. Они
должны спрашивать себя, что их зажигает, что
вселяет энтузиазм, во что они верят. И, честно
говоря, перестать все время думать о деньгах.
Проведите самоанализ: разберитесь в
своих увлечениях, прислушайтесь к себе и
ответьте на вопрос: каковы мои уникальные
сильные стороны. Затем так постройте свою
работу, чтобы она пришла в согласие с вашими
выводами. Далее попросите то же самое сде-
лать своих подчиненных. Мотивация должна
идти изнутри, а не в результате понуканий и
стимулирования. Конечно, это не значит, что
финансовому стимулированию отныне нет
места — просто в индустриальной модели это
было главное. Но оно не должно играть роль
абсолютного мотиватора.
То есть деньги не имеют особого значения,
если вы хотите кого-то вдохновить?
Имеют. Они обеспечивают одну из четырех
потребностей, а именно: человеку нужно
жить. И только потом развиваться, любить,
создавать наследие. Деньги - часть это-
го. Но если вы учитываете все четыре пот-
ребности, вы имеете дело с душой и духом
человека, а не только с телом, требующим
внешней мотивации. Я вовсе не против фи-
нансового стимулирования - оно необхо-
димо для того, чтобы жить. Но мы же имеем
дело со всеми сторонами человеческого су-
ществования, а не только с одной.
Обычно мотивируют так: ставят сотрудни-
ку цель и, если он добивается результата, его
поощряют. И затем двигаются дальше. Но это
все внешнее — его увлеченность не подключа-
ется. Подключаются лишь его экономические
потребности. А вам нужно задействовать его
сердце, ум и душу одновременно. Вот почему
нужно апеллировать ко всем сторонам личнос-
ти человека. Вот как я называю этот подход:
«вдохновляйтесь, чтобы вдохновлять других».
Вы можете привести примеры менеджеров,
которые сегодня следуют этому принципу?
Очень многие управленцы интуитивно ис-
пользуют эту модель, даже если и не пони-
мают, как она работают. Они, так сказать,
неосознанно компетентны, А осознанная
компетентность позволяет обучать этому
навыку и встраивать его в организационные
процессы. Если вы этого не делаете в своей
компании, значит, вы ставите себя в зависи-
мость от наличия харизматичного лидера.
Взгляните, что Toyota делает с Детрой-
том. Мы работаем с этой компанией, и я
изумлен тем, как она относится к своим
поставщикам, клиентам и сотрудникам.
У Toyota другая философия, и она не ис-
пользует традиционных подходов к моти-
вации. Компания старается превращать
своих людей в интеллектуальных работни-
ков и заключать с ними обоюдовыгодные
соглашения, где пересекаются потребности
и увлеченность.
Toyota позволяет своим сотрудникам уви-
деть цельную картину бизнеса, предоставляя
информацию и знания об отрасли — даже об
экономике работы компании, даже о ее биз-
нес-модели. И у работников возникает эмо-
циональная привязанность ко всему этому.
В таком случае вам не нужны многочислен-
ные правила, приказы и бюрократические
процедуры для мотивации персонала,
Все это очень непохоже на Детройт, который
более...
...традиционный, высокомерный, бюрократич-
ный. В котором постоянно идет война между
менеджментом и профсоюзами. У Детройта
большие проблемы. Это действительно так.
Что вы можете сказать скептически настро-
енному менеджеру, который не верит в са-
мовоодушевление, который продвинулся
по служебной лестнице под усиленным воз-
действием кнута и пряника? Ведь он может
спросить: «Как же мне себя мотивировать
без каких-либо стимулов?»
Я бы задал ему такой вопрос: «Что ты лю-
бишь делать? Что у тебя получается лучше
Слово «управление»
подразумевает контроль.
Но управлять можно только
вещами, поскольку у них нет
свободы выбора
всего?» А он бы не понял,
о чем речь. И тогда я бы
сказал: «Давай, вспомни
свое детство. Что тебе
тогда нравилось, что у
тебя выходило хорошо?
Как насчет школы? Уни-
верситета? Первых ста-
жировок в компаниях?
Что побуждало тебя до-
водить работу до конца?»
Ответ прост: ничего. Это
было воодушевление.
Если люди ощущают
причастность к общему
делу, они говорят: «Мне
нравится укреплять от-
ношения с этими клиен-
тами. И дело не в том, что
я надеюсь содрать с них
больше денег, просто они
мне небезразличны!»
Старые стимулы за-
вязаны на страхе, в то
время как этот тип вдохновения основан на
любви. Вы любите вашу работу, вы любите
своих коллег, а ваши недостатки не име-
ют значения благодаря сильным сторонам
других, то есть в вашей команде люди до-
полняют друг друга. Вы любите свой про-
дукт и своих покупателей. Это сочетание
подлинной искренности и заботы, идущих
изнутри. Вот что, в моем понимании, пред-
ставляет собой вдохновение. Затем вы мо-
жете избавиться от бюрократии и инструк-
ций. Людям очень сложно вообразить себе
такое, потому что они слишком привыкли к
старой парадигме.
Почему традиционная мотивация основана
на страхе? Не в том ли дело, что люди возво-
дят в абсолют модель «сделал - получи»?
Совершенно верно. «Сотрудник может ду-
мать: «Что будет, если я не достигну целей?
Меня накажут». И точно так же, когда ру-
ководитель мотивирует при помощи кнута
и пряника, он в некотором смысле служит
себе, потому что если подчиненный добьется
результата, то и менеджер получит свое.
Фредерик Тэйлор, отец научного менедж-
мента, утверждал, что людей нужно мотивиро-
вать так же, как волов. Вы принуждаете вола, вы
потчуете его кнутом и пряником. Но люди — не
животные. У них есть свобода выбора.
Мы работали с NASA, когда погиб челнок
«Колумбия» в 2003 году. Многие рядовые со-
трудники знали, что некоторые фрагменты
системы теплоизоляции топливного бака
плохо закреплены и неминуемо оторвутся
при взлете, но они не представляли, как об
этом сообщить. Они побаивались высших
чинов в полном соответствии с традициями
иерархической модели Индустриальной эпо-
хи и предпочитали не высовываться. Они го-
ворили то, что хотело услышать руководство,
поскольку опасались, что принесших дурную
весть могут покарать. Это кнут, а кнут по-
рождает культуру страха.
Ваша парадигма может показаться людям
неубедительной.
Что же, придется запастись терпением — за
один день ничего изменить нельзя. Если вы
резко откажетесь от традиционного подхо-
да, то вызовете смущение. Надо начать с не-
большой группы сотрудников, окружающих
вас, и помочь им обрести свой голос, затем
создать команду, в которой люди будут до-
полнять друг друга, ну а дальше в вашу веру
обратятся и циники.
Но зато, когда это случится, вы спасете от
бюрократии кучу денег, добьетесь вдвое более
высокого качества и значительно повысите
лояльность клиентов. Вспомните, как JetBlue
и Southwest преобразили сферу авиационных
перевозок. Президент авиалинии лично рабо-
тает с багажом пассажиров! Он лидер-слуга.
Он создал в компании культуру азарта.
Так вы не предлагаете менеджерам в поисках
вдохновения забыть о целях и результатах?
Вовсе нет. На самом деле эта парадигма позво-
лит вам добиться более весомых результатов.
У вас будут четкие приоритеты и внятная схе-
ма ответственности. И это будет прозрачная
схема ответственности. Всем будет ясно, что
если кто-то увиливает от работы, то его выки-
дывает культура, а не босс. Чтобы вдохновлять
других, менеджерам нужно глубоко укоренить
эти принципы. А начать они должны с себя.
От чего должны отказаться менеджеры,
чтобы изменить свой традиционный способ
мышления?
От очень многих вещей: традиционных оце-
нок результативности, мотивации при помо-
щи кнута и пряника, стремления гнаться за
краткосрочными цифрами. Большинством
организаций движут ежемесячные или еже-
квартальные показатели. В этом нет ничего
плохого, но по-настоящему вас должно инте-
ресовать, что происходит с вашими отноше-
ниями. Какова ваша культура? Действительно
ли эта культура побуждает отлично служить
клиенту? Или она просто мотивирует вас по-
быстрее заключать сделки, чтобы выполнить
планы, которые вам спустили сверху?
А что с клиентом вашего клиента? Боль-
шинство людей вообще ничего не знают о
клиенте клиента, не знают отрасли, пото-
му что озабочены только тем, как поскорее
спихнуть продукт -- а именно на это их и
мотивируют. Возникает дефицит честности,
все просто пытаются манипулировать друг
другом, чтобы достичь поставленных целей.
Может быть, чтобы обрести вдохновение,
нужно сначала найти баланс между работой
и личной жизнью?
Несомненно. Достигнув баланса, люди стано-
вятся сильнее. Им проще адаптироваться к из-
менениям, их продуктивность и качество мыш-
ления возрастают. Знаете, чем заняты многие
сотрудники в организациях? Неотложными, но
второстепенными делами. Большинство ме-
неджеров по маркетингу и продажам тратят на
них 50% своего времени. Вы можете не верить,
но это действительно так. Например, половину
совещаний вообще не нужно проводить. В ре-
зультате люди не могут достичь гармонии, они
выдыхаются и перегорают. И это негативно
влияет на их личную жизнь и на способность
принимать решения. В общем, последствия
дисбаланса могут быть самыми печальными.
Как вы вдохновляете себя?
Видение, дисциплина, страсть и совесть. То
есть нужно обрести видение, подключить
увлеченность, ну а совесть должна подтвер-
дить все это изнутри.
Для этого существуют определенные
практические методики, но беда в том, что
люди не поверят в них до тех пор, пока не
примут парадигму. Для них это слишком
резкий переход.
Вы считаете, что маркетологи и продавцы
могут принять ее?
Им придется это сделать, или они останутся
во вчерашнем дне. Когда начинаешь анали-
зировать данные и выяснять, что творится в
большинстве организаций и культур и зачем
им нужны стимулирующие программы, ста-
новится ясно, что у них вообще не использу-
ется естественная мотивация. Все происхо-
дит по принуждению.
Что вы посоветуете менеджерам напос-
ледок?
Пока люди не станут честно относиться к
этому подходу, он не сработает. Апеллируйте
ко всем сторонам личности, не зацикливай-
тесь на деньгах. Будущее обязательно вас за
это вознаградит.
Комментариев нет:
Отправить комментарий